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六、内部控制结构
华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控管理制度及内控框架适用于公司所有流程（包括业务和财务）、子公司，以及业务单元。该内控体系基于COSO模型而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。 （一）控制环境
控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则(BCG)，明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署，确保其阅读、了解并遵从BCG。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责机制。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以相互监控与制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。
（二）风险评估
华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能够有效管理重大风险。
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（三）控制活动
华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织实施针对关键控制点的月度遵从性测试并发布测试报告，从而持续监督内控的有效性；围绕经营痛点通过通过和内控优化，以提升运营效率和效益，帮助业务目标达成；每半年进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。
（四）信息与沟通
公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。 （五）监督
公司设立了内部投诉渠道、调查机制、防腐机制与问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。此外，华为建立了对各级流程责任人、区域管理者的内控考核、问责及弹劾机制，并例行运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计划与执行进展的汇报，并有权要求内控状况不满意的流程责任人和业务管理者汇报原因及改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议或弹劾动议。
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七、华为内部控制制度存在的问题
（一）缺乏健康的内部控制环境
公司的内部控制环境主要是指公司治理结构、监督者的监管职能以及公司监管层和治理层对内部控制的认识、态度以及需采取的措施。目前，公司的内控环境欠佳，在一定程度上阻碍了内部控制职能的发挥。主要体现在以下三个方面：一是公司母子之间的产权不够清晰，责任和权利的不明确也导致各岗位职责不清，股东大会有名无实，没有充分发挥股东大会的作用；二是监管层和治理层缺乏有效的沟通和监管体系，公司的发展战略完全由公司的监管层决定；三是公司缺乏有效的人力资源体系，也使得公司内部控制环境没有健康蓬勃的发展起来。
（二）信息的传递和沟通失效
信息沟通是公司内部控制全过程的一项重要内容，内控监管中的所有内容都需要及时、真实的薪资作保障，因此，如何高效快速且真实的传递公司的各项信息多公司监管有着重要的作用。当前公司信息沟通是小的表现为：会计核算方面母公司对子公司缺乏有力的约束机制，导致会计信息失真；在资源配置方面也缺乏有效的资源配置，使得资金使用率不高；另外在内部审计和监督方面，公司的监督力度较弱，无法合理保证公司资产的完整性和安全性。
（三）财务监管制度的不完善
存在三个方面的问题，一是公司筹资方式的选择不成熟。筹集资金时，最先采用的是内源融资，内部不足以满足的情况下，采取股权融资，股权融资比例高也意味着股权融资的弊端相应加大，这实在是不利于保护公司的权益。二是公司缺少有效的预算管理。具体来说，公司在预算编制方法上过于模式化，采用增量或减量法。在执行上存在很大的随意性，同时全员参与预算的意识不强。三是财务信息失真的现象严重。
（四）内部控制体系不完整
华为公司已经从过去的民营小企业迅速发展成为多元化的民营大公司，监管也是由之前的粗放型监管逐步向精细化监管转变，但是在这个转变过程中，内控体系也在一个逐步完善的过程中，内部控制体系建设没有以保障和促进业务发展的效果和效率为目标，没有以提升
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可持续发展的公司竞争力为根本，更没有实现从合规经营到提升效率的优化升级。无法迅速形成一个完整的内控体系，导致内控体系无法完全识别和发现公司的一些舞弊现象和监管漏洞，给公司的发展带来较大的风险。
八．华为内部控制制度的建议
（一）建立健康的内部控制制度
建立健康有序的公司法人治理结构，推行独立董事制度，充分发挥董事会、独立董事以及审计委员会的各项智能，达到公司互相制约和制衡的目的，是的公司的一些重要决定能够达到集体化决策，解决公司分权和集权的处理难题。
（二）建立有效的信息传递和沟通
公司应充分利用目前的先进的计算机技术，加强公司信息系统的建设力度，达到公司信息系统的实时性、集中性和准确性，从而确保公司内部信息与传递的有效性，并未内控控制的完善提供信息支持。公司每年需定期召开各分子公司的总经理会议，及时检查各分子公司的各项工作，同事将为公司总部的经营发展战略及时传达到各分子公司。公司总部通过会议、电话检查、电子邮件以及信息监管系统及时了解各分子公司的经营状况也可以在检查过程中促使各分子公司按照公司总部的统一发展目标进行各项业务的开展，促使分子公司的业务经营紧紧围绕着公司的目标进行，也便于公司总部做出各项监管决定以及经营决策。
（三）提高财务监督力度
一是完善公司财务监管制度。建立财务监管制度，制定一套互相联系、互相制约的程序和方法；二是适时转变财务管理观念。传统的财务管理概念是围绕着公司的供、产、销环节进行的，这样不利于发挥公司的资金作用；三是防范会计信息失真。健全单位内部控制制度；四是加强公司预算管理。华为公司应学习西方编制的方法，最好利用自上而下、自下而上和上下结合的方式，各个部门根据总部制定的指标和实际来制定具体的可实施的预算计划；五是提高会计人员的业务素质，重视对其道德素质的培养。
（四）制定和完善公司的内控体系
一是建立符合公司的内控体系，将内控体系的各项制度在公司全体员工中进行宣贯和培
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训；二是开展分阶段、分层级的内控体系建设；三是公司必须结合未来业务发展步伐，循序渐进的建设内部控制体系；四是建立内部控制监控预警体系，对各项风险进行持续监控、分析、预警、报告；五是进行过程控制，做到全面、全员、全过程控制；六是建立内控考核机制，全面调动员工的积极性等等。
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。
华为公司治理与内部控制
