新希望六和这家巨头变革背后的10条管理规律
传统企业转型很难，何况这样一家传统企业：它从事的是最“土”的传统农牧业，卖饲料、养鸡，想变革？那是要说服大家从原来的经验转向一个他们根本不懂的地方；他们必须接受各种不确定性——轮岗、拆分、竞聘、整个考核体系的改变；而且因为一直在调整业务，投入很大，大家获得的当期收益还没那么明显；
春花是2013年6月3日正式上任新希望六和集团联席董事长兼CEO一职的，当时这家农牧巨轮下滑有多猛？2013年一季度净利同比下滑17%，股价从23块降到8块，伴随着核心管理人员的大面积离职。三年后的2016年一季报，净利同比增长28%，其中农牧业务盈利大增近400%，公司屠宰加工业务取得了84.73%的毛利增幅。海通农业的分析师甚至罕见感性地在财报分析中喊出“向新希望改革和创新的总操盘手春花老师致敬！”
在最近一次交流中，春花却对我们说：“转型其实真没想象中那么难”。春花认为现实中人们觉得难，往往来自于两点：
一是管理者并没有放空自己，去真正学习理解管理理论和方法，变革操作中会有很多偏差和误区；
二是价值观，所谓“人皆知我所以胜之行，而莫知吾所以制胜之形”，人们都知道是靠什么方法获胜的，但不知道是如何使用这些方法的，价值观就决定了如何使用管理理论和方法。
下面这10条变革逻辑，相当于新希望六和这艘巨轮三年调头提炼出来的10条管理规律。顺便提一句，5月26日新希望六和年度股东大会审议通过了新一届董事会，春花不在其中。老师说，畅和兵带领的新班子已经完全有能力带领大家，她可以转身做顾问以及回归教育了。
1战略转型的4点逻辑
正和岛：从三年前您上任之初至今，新希望六和战略转型的方向一直非常清晰，就是坚定从一家做饲料的公司往养殖、消费两端转，转成“做一块安全的肉”的食品公司。新希望六和战略转型的逻辑是什么？
春花：其实判断战略的工具和方法，商学院的课程应该都讲过，基本是这四点逻辑：
①判断未来趋势。你必须得知道行业趋势怎么变，一定要用未来作为思考的起点，用未来作为今天做出选择的起点，用未来做出现实的判断。
②寻找顾客价值。顾客是企业唯一存在的理由，最终还是要为顾客创造价值才能有机会。
③行业本身的一些运行市场规则或客观规律。 ④企业自身拥有的能力和资源。
具体到新希望六和，从大趋势和行业来说，当时有两点很有意义：
一是中国的饲料工业总量变成了全球第一，当一个行业的总量变成全球第一的时候，就意味着增长方式肯定要变。中国很多行业，也包括中国经济都应该是这个逻辑；二是产能过剩非常严重。当时饲料行业的平均产能利用率大概只有38%，我们算做的最好的了，也不过才有50%。产能过剩这么严重，行业肯定要大调整，不然肯定出问题。所以当我回到这个行业时，一直在说要变天。
其次，顾客价值点变了。以前顾客是有肉吃就不错，现在要吃一块安全的肉，所以企业的战略肯定要调整。如何做一块儿安全的肉？仅仅做饲料显然不够，必须要打通从农牧到食品整个产业链，所以我们从饲料端开始向养殖端和食品端转。
所以从战略上做判断，你就必须得知道顾客的下一个价值需什么。顾客的下一个价值需求就是你判断的依据，对所有的企业来讲都是这样，因为顾客的价值点是逐步移动的，不会停留在已经满足的价值当中。
2
“护城河”是个伪命题？
正和岛：到2015年，几乎所有饲料企业年报里都提到产业链价值重心从饲料端转向养殖和消费端，产业逻辑趋同。投资者会问，领先企业的护城河在哪？
春花：在企业跟行业的关系中，开放还是首要的，这里最大的挑战是你的进步速度要领先于行业，因为你“护”不了的，所以不需要去讨论“护”的问题，因为只有行业整体进步，领先的企业才有机会变得更好。
我一贯的逻辑是，企业离开行业其实是没有办法获得更大发展的，如果一个行业持续很糟糕，就可能被另一个行业取缔掉，某个企业可以一直活得很好是不可能的。所以领先企业一定是要推动整个行业发展的，我在《领先之道》里写到：“你首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖”。
我之所以用英雄这个词就是你必须推动行业到一个进步状态后，你自己的企业才有机会进步，如果你不顾行业利益，只顾自己企业进步，这些曾经领先的企业都是会被淘汰的。
当然，这对领先企业有一个很大的要求，就是你的进步速度要超过行业进步的速度。
3
转型需要新能力，哪招最快出业绩？
正和岛：组织不改变，什么战略都没用。您一直不同意为了实现企业长期战略转型而牺牲当期业绩，在兼顾公司长期与短期利益的约束下，您如何调整新希望六和这个六七万人的庞大组织？
春花：一个企业想要转型，必然依赖于新能力，新能力从哪里来？无非是两点：生，和从外面嫁接。
一方面我们给自己的时间是这三年要彻底变，另一方面这个时代变化的速度太快了，不可能给转型留太长时间，所以生和嫁接就必须同步进行。
生新能力就需要你把组织体系打开，在部和外部创造新机会。所以我们会有化小单元、打造新式平台等行为，后期有聚落一体化。
我正式上任是2013年6月3日，7月12日就把体量最大的片区一拆为五，建了五个特区。为什么要化小单元呢？有两点：
一、不管怎么转型，企业还是要保持增长的。做企业的人都知道，当期业绩要调整，最简单的方法就是激活基层管理者，因为订单、利润、成本都由基层决定。
新希望六和这家巨头变革背后的10条管理规律
