第六部分
培训的需求分析
第一节：确定组织水平的培训需求
一、确定组织水平的培训需求的意义
培训和开发应该是基于对组织当前以及今后的需要的认真分析 确定这些需要，同时举例讲明这些需要假如不被满足的可能结果，就象上面的那个案例一样，这是从董事会获得支持与资源的一个有讲服力的方法 不能开发出通过恰当培训的劳动力可能会产生有害的结果，例如缺乏效率、费用昂贵的控告以及糟糕的形象，这些都对整个组织产生阻碍 培训与开发在组织的改变中是特不重要的工具。例如，上述案例暗示着，要实行新法规所要求的更为敏感的角色，新的技能和适当的文化或许是必需的 二、组织水平培训需求评估的类型
1、综合评估
从考察组织的短期和长期目标开始，对每个工作领域都要进行分析，总的目的确实是使它们同组织的目标相一致，同时确定必要的知识与技能。在此之后，每一个雇员都要依照适当的规定进行评估，哪方面发觉缺陷，就对哪方面提供培训。这种方法，是以组织中工作分析的积存为基础的。
2、能力与绩效治理方法
采纳能力评估与关键领域，作为把培训与开发和实现组织目标联系在一起的手段。QCA方法要求对能力和能够为这类评估提供现成基础的标准给予详细讲明，条件是要记住宅进行的分析需要进行调整和进一步的细述。
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大约有三分之二的公司把能力作为决定薪酬水平的方式。
在苏格兰银行，能力是银行造就的一个被确定和认可的特点。为了实施这项工作，需要对角色进行描述。这包括把每一个角色的描述绘制在一起，并把所需要的能力同角色的关键结果领域相联系：
在银行水平上，该方法提供了比较当前能力与那些今后可能需要的能力的途径。它有助于对培训需求的鉴定，并支持自我开发的原理。 在部门或者分部水平上，该方法提供了评估建立有效团队所需技能的途径。它还有助于设计培训项目。 在个人水平上，能力结构框架列出了银行对职员现在和今后需要具备的各种能力。在银行范围内，采纳一种“共同语言”来定义技能。
“该能力结构应成为银行进入下一个世纪的人力治理程序的中心”（苏格兰银行人力资源评估，1998）。
3、关键事件或者“优先级问题”分析
目的不是产生一个关于每种可能的培训需求的能力表，而是确定组织中存在的能够通过培训来解决的要紧问题，并确定这些问题的优先级（“问题中心系统”）。对优先级或问题领域我们需要认真考察，以决定困难的真正来源，以及解决方案是否有必要对最初看上去并未被涉及到的职员层级进行培训。这一方法极为重要，因为要紧的信息是要决定哪个领域关于组织的战略目标、或组织的生存至关重要，并把要紧精力放在它们上面。
4、以学习者为中心的分析
这类分析要求人力资源开发专家或者是顾问的介入。现在设想一下，
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由你自己来设计出如何决定为实现你的目标而需要有的培训和开发，同时采取行动来获得它。你在“制定”建议中的学习过程在本质上是瞄准组织需求的，又是高度进化的，而且是“学会学习”的具体化，因此把组织的需求与个体的需求结合在了一起。
三、组织水平培训需求评估的预备
1、开始评估之前
评估应该是全面进行的依旧部分进行的，有谁能够参加高级治理者会议，以及需要讨论的议程的条目。
2、组织评估的缘故
1）公司打算与长期培训需求
SWOT分析，它包括确认组织的强项与不足（内部因素），以及组织的机会与威胁（外部因素）：经济条件、政府政策、立法、财政约束、预期的市场变化、竞争者的活动、技术开发、投资打算、新产品或服务打算以及人事问题。
2）培训预算和打算的预备
3）组织活动中的一个要紧变化
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