与其相适应的物品，以达到心理上平衡的现象。
先说生活中的“狄德罗效应”吧，人们分到或买到一套新住宅，为了配套，总是要大肆装修一番，铺上大理石或木地板后，自然要以黑白木封墙再安装像样的灯池；四壁豪华后自然还要配红木等硬木家具；出入这样的住宅，显然不能再破衣烂衫，必定要“拿得出手”的衣服与鞋袜；就此“狄德罗”下去，有的也就觉得男主人或女主人不够配套，遂走上了离妻换夫的路子。
狄德罗效应给人们一种启示：对于那些非必需的东西尽量不要。因为如果你接受了一件，那么外界的和心理的压力会使你不断地接受更多非必需的东西。
82、破窗效应
政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
纽约市交通警察局长布拉顿受到了“破窗理论”的启发。纽约的地铁被认为是“可以为所欲为、无法无天的场所”，针对纽约地铁犯罪率的飙升，布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票者中，就有一名携带凶器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然下降，治安大幅好转。他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。因为针对这些看似微小、却有象征意义的违章行为大力整顿，却大大减少了刑事犯罪。
在日本，有一种称做“红牌作战”的质量管理活动。日本的企业将有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的“红牌”，将藏污纳垢的办公室和车间死角也贴“红牌”，以促其迅速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现象的整洁对于保障企业的产品质量起到了非常重要的作用。
从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。
83、瀑布心理效应
某人一句随便说出的话，却弄得别人十分“不得意”，有点“一石激起千层浪”的意味。这种现象在心理学上，被称之为“瀑布心理效应”，即信息发出者的心理比较平静，但传出的信息被接受后却引起了不平静的心理，从而导致态度行为的变化等，这种心理效应现象，正象大自然中的瀑布一样，上面平平静静，下面却溅花腾雾。
中国有句古话叫做“说者无心，听者有意”，你明明只是无心地说了一句话，却“有意”地伤害到了别人。轻则引起对方的反感，重则给自己引来灾祸。因此，当你在和陌生人打交道时，就需要谨言慎行，注意自己说话的分寸。
84、齐加尼克效应
法国心理学家齐加尼克曾经做过一个实验：将一批学生分成两组，让他们同时完成20项工作。结果一组顺利完成了任务，而另一组却未完成。试验表明，虽然受训者在接受任务时均呈现出一种紧张状态，但顺利完成任务者，其紧张情绪逐渐消失，而未完成任务者，紧张情绪却持续存在，且呈加剧倾向。后一种现象被称为\齐加尼克\效应。
随着当代科学技术的飞速发展和知识信息量的增加，作为“白领”阶层的脑力劳动者，其工作节奏日趋紧张，心理负荷亦日益加重。特别是脑力劳动是以大脑的积极思维为主的活动，一般不受时间和空间的限制，是持续而不间断的活动，所以紧张也往往是持续存在的。
有些压力是良性的，它让我们振作。但更多的来自于我们感到自己无力控制的事物的压力，则往往导致齐加尼克效应，使我们更疲劳。
85、青蛙效应
“青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”：他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到到后来热度难忍而失去逃生能力而被煮熟。 科学家经过分析认为，这只青蛙第一次之所以能“逃离险境”，是因为它受到了沸水的剧烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出来，第二次由于没有明显感觉到刺激，因此，这只青蛙便失去了警惕，没有了危机意识，它觉得这一温度正适合，然而当它感觉到危机时，已经没有能力从水里逃出来了。
“青蛙效应”告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。
86、情绪效应
所谓情绪效应是指一个人的情绪状态可以影响到对某一个人今后的评价。尤其是在第一印象形成过程中，主体的情绪状态更具有十分重要的作用，第一次接触时主体的喜怒哀乐对于对方关系的建立或是对于对方的评价，可以产生不可思议的差异。与此同时，交往双方可以产生“情绪传染”的心理效果。主体情绪不正常，也可以引起对方不良态度的反映，就影响良好人际关系的建立。因此，管理者在对被管理者做思想政治工作时，一定要注意到被管理者的情绪，双方在平等和睦的气氛中交淡，这样才能收到良好的管理效果。
一天早晨，有一位智者看到死神向一座城市走去，于是上前问道：“你要去做什么？” 死神回答说：“我要到前方那个城市里去带走100个人。” 那个智者说：“这太可怕了！”
死神说：“但这就是我的工作，我必须这么做。”
这个智者告别死神，并抢在它前面跑到那座城市里，提醒所遇到的每一个人：请大家小心，死神即将来带走100个人。
第二天早上，他在城外又遇到到了死神，带着不满的口气问道：“昨天你告诉我你要从这儿带走100个人,可是为什么有1000个人死了？”
死神看了看智者，平静地回答说：“我从来不超量工作，而且也确实准备按昨天告诉你的那样做了，只带走100个人。可是恐惧和焦虑带走了其他那些人。”
恐惧和焦虑可以起到和死神一样的作用，这就是情绪效应。实际上，在我们的生活中，这样的效应每天都在发生，只不过我们已经习以为常。
87、权威效应
权威效应，又称为权威暗示效应，是指一个人要是地位高，有威信，受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视，并让他们相信其正确性，即“人微言轻、人贵言重”。
“权威效应”的普遍存在，首先是由于人们有“安全心理”，即人们总认为权威人物往往是正确的楷模，服从他们会使自己具备安全感，增加不会出错的“保险系数”；其次是由于人们有“赞许心理”，即人们总认为权威人物的要求往往和社会规范相一致，按照权威人物的要求去做，会得到各方面的赞许和奖励。
在企业中，领导也可利用“权威效应”去引导和改变下属的工作态度以及行为，这往往比命令的效果更好。因此，一个优秀的领导肯定是企业的权威，或者为企业培养了一个权威，然后利用权威暗示效应进行领导。当然，要树立权威就必须要先对权威有一个全面深层的理解，这样才能正确地树立权威，才能让权威保持得更加长久。
88、热炉法则
每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
１、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
２、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤—一致性原则。“说”和“做”是一致的，说到就会做到。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
３、当你碰到热炉时，立即就会被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的.
４、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处。在单位规章制度面前人人平等。
89、锐化效应
在社会知觉中，波斯托曼作了有趣的实验，事先对人们所重视的价值作了调查，接着把与这种价值有关的单词在银幕上用瞬时显示器进行提示。当测定各人的认知阈限时发现，以前认为价值越大的单词，认知阈限就越低。也就是说，人的价值观对其知觉是有促进作用的。像这种由主体方面的内在条件而促进知觉的作用，就叫做知觉的锐化效应。 如何使远景和价值观发挥作用 1．建立基础
首先，组织必须界定所有利益人并确立优先顺序。通常最主要的利益人有客户、员工和股东。由于他们之间常常起利益冲突，所以如果未能确定利益人的优先顺序，组织内部就会充斥纷争。调查发现，第一利益人是股东（占50%），其次是客户（占33%）。而由于市场竞争变得日益激烈，而资金的获取变得相对容易，这种关系正朝着有利于客户的方向变化。一个 比较有用的公式是：忠实的客户+工作积极的员工=满意的利益人。 2．远大的远景
远景描绘的是组织的长期目标，也就是未来十年或二十年后的状况。它应该能够向员工提出挑战，发动和激励员工努力工作，确定个人的发展方向。因为组织的成功依赖于了解和满足客户的未来需求，所以远景必须以客户为中心。被调查的对象中，只有34%确立了远大的远景，非赢利性组织比赢利性组织做得好，百分比达到63%。 3．强有力的价值观
价值观必须是切中要害的、可衡量的。如果做到这一点，价值观将极大地提升公司的竞争力。否则，只会浪费大量的时间。
所谓\切中要害\，是指价值观必须与未来成功的关键要素联系起来。如果未来成功的关键要素为上乘的质量、出色的服务和创新，那么整个组织的价值观必须能够反映他们。在被调查的组织之中，只有大约一半左右实现了这种联系。常见的情形是，价值观软弱无力，与未来成功的关键要素毫不相干。 当价值观被融入到实际工作中去时，他们变得实实在在，可以衡量。员工将清楚地看到在组织的价值观下，他们应该怎样行动。 4．沟通
对于客户与员工来说，行动远比宣言重要。宣言仅仅说出了衡量行动的标准。客户和员工会经常对照价值观评判管理层的行为。人们在读了宣言后，会环顾四周，打量一番。正如一位副总裁所说的：\仍然有些人，包括我们首席执行官在内，无法接受将一种价值观作为自己的行为准绳……，要沟通价值观，最重要的就是行为，而这恰恰是我们的问题所在。\5．生根发芽
远景和价值观必须植入组织的系统框架才能产生最佳行为，并且不依赖任何个人而经久不衰。新进员工也许还不具备必要的技能，但他们将被组织的远景和价值观吸引。培训将体现远景和价值观，绩效管理基于工作成绩--业绩，和取得工作成绩的方式--价值观。报酬（工资、奖金、晋升）将激励他们追求组织的远景和价值观。 6．品牌效应
组织品牌向所有群体传达组织的远景和价值观。它就像一面旗帜，将员工凝聚在一起，向客户传递公司的实质。它涵盖组织发出的信息的所有要素--人员、行为、产品、服务或业绩。从这个意义上讲，品牌的涵义比单纯的广告要广，而且不仅仅针对客户。 7．考评
应该严格评估远景和价值观的执行情况：远景化为目标和战略，价值观化为可以测量的行为。对于企业和大型非赢利性组织来说，客户满意度调查和员工满意度调查是非常重要的手段。其它指标包括员工流动情况、安全状况、业绩成果，以及高层直接观察。 考评工作通常由不同部门在不同时间使用不同工具进行。为使考评工作更为有效，需要作跨部门整合，定期在董事会上讨论研究，并将考评结果作为认可、嘉奖和进一步发展的依据。调查表明，目前很少有组织能将这件事做得很好。
90、社会惰化效应
所谓社会惰化，是指个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性与效率下降的现象，也称之为社会惰化作用，另也叫社会干扰、社会致弱、社会逍遥、社会懈怠。
富有战斗力的团队精神，也是任何集体都梦寐以求的。企业拥有了团队精神就是拥有了核心竞争力，就具备了在现代市场竞争中无往而不胜的战略优势，就可以弥补诸如资金、技术等方面的不足。这是因为团队可以产生正的效应，也就是说团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为团队精神可以刺激个人的努力，因此2+ 2可以等于5。但事实上，团队产生的效应常常是负的。为什么会有这种结果呢？原因在于社会惰化效应。
也许是因为团队成员都认为其他人没有公平付出。假想你认为当你在辛苦工作时，别人却在偷懒，那么你肯定也会减少工作量来重建公平感；另一种原因是责任的分散。所谓法不责众，因为团队的成绩不会归功于个人，个人的投入和团队产出之间的关系不明朗。这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，如果个体认为自己的贡献无法被衡量，效率就会下降。
91、狮羊效应
“狮·羊效应源于拿破仑的一句家家喻户晓的名言：一只狮子带领的九十九只绵羊可以打败一只绵羊带领的九十九只狮子。这句名言说明了主帅的重要性。
92、视网膜效应
简单地说，这种效应的意思就是当我们自己拥有一件东西或一项特征时，我们就会比平常人更会注意到别人是否跟我们一样具备这种特征。
记得4年前我刚回国时，首先想到要买的就是一部车。经过一段时间的评估后，我决定买一部墨绿色的中型轿车。当时我的印象是一般人的车都买白色或黑色，所以认为自己的选择很独特，而且又很有品位。正在为自己能买到一部与众不同的车而沾沾自喜时，我突然发现不论是在高速公路上、小巷子里，甚至于我住的大楼停车场中，都看到许多与我同型，而且是墨绿色的轿车。
我开始觉得很奇怪，为什么大家突然间都开始买墨绿色的车?所以我就把我的观察与同事们分享。有一位女同事当时正好怀孕，听我讲完后就说：“我倒是没有看到很多墨绿色的车。可是最近我发现，无论在哪里都会看到孕妇。我记得上个星期天在逛百货公司时，短短两小时就看到6个孕妇，台湾的人口出生率最近是不是有提高呢?”我与其他同事异口同声地都说没发现孕妇有增加的现象，她看到那么多大概是很凑巧。
卡耐基先生很久以前就提出一个论点，那就是每个人的特质中大约有80％是长处或优点，而20％左右是我们的缺点。当一个人只知道自己的缺点是什么，而不知发掘优点时，“视网膜效应”就会促使这个人发现他身边也有许多人拥有类似的缺点，进而使他人际关系无法改善，生活也不会快乐。 所以卡耐基先生在80年前创办卡耐基训练时，就一直强调一个人要人缘好、要受人欢迎，一定要培养欣赏自己与肯定自己的能力。因为在“视网膜效应”的运作下，一个看到自己优点的人，才有能力看到他人可取之处。而能用积极的态度看待他人，往往是搞好人际关系的必备条件。
93、手表效应
“手表效应”。大家都有这种体会：一个人如果只有一只手表，他知道现在几点了；如果有两只手表，他往往不知道现在几点了，也就是说，他无法知道哪一只手表更为精确，于是他也就无法确定精确的时间。这就是“手表效应”的原义。
同时拥有两只表时却无法确定时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：\兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。\
不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从。同样的，一个人不能同时由两个以上的人来指挥，否则这个人会无所适从。但是，大象配置了两个看似同一级别的领导人，正是违反了这样的原则，导致公司发生了种种的矛盾和冲突。
如果每个人都\选择你所爱，爱你所选择\，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被\两只表\弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
94、睡眠效应
传播结束一段时间后，高可信性信源带来的正效果在下降，而低可信性信源带来的负效果却朝向正效果转化。
广告中睡眠效应的现象
精编101个管理心理学理论资料
