引言
莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在
1994年投资506亿在正式培训当中，和
1993年的482亿美元相比上升了 5%随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个 因素。这是汤姆 吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于
1978年在他的书中清晰的阐述、
汤姆吉尔伯特的背景
已故的吉尔伯特在 1960年早期曾帮助建立ISPI。他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔 治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里 的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特
马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许
他也许是这个领
多名人的激励，像弗莱德里克 泰勒，科特 莱温，斯金纳。他是一个非常有才能的行为工程 师，参加了 300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项， 域“点缀”最多的“老兵”。他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提 升绩效。他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。 被大量应用。他相信科学理论需要满足一下三点要求：
简约一一能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅一一一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起， 联系。
实用一一一个好的理论应当有用， 的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
即便不能在现实世界中发挥作用，
也应该有利于科学
而是要紧密的
事实上，他的模型已经 朗姆勒在20世纪70年代
吉尔伯特的行为工程模型
在《Huma n Compete nee: Engin eeri ng Worthy Performa nee 》中，吉尔伯特描述了一系
列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模
有了这种行为
设置优先
型，在第一节展示过。这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。 工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断， 和策划。
表格一。行为工程模型 刺激 模块一：环境信息 反应 模块二：环境资源 结果 模块三：环境刺激 *描述绩效的期望 *为满足绩效需求计划的工 具，*依照绩效而定的足够的金钱 刺激 *关于怎样做工作的清楚和 相关的资源，时间 *接触领导者的渠道 指导 *对于绩效是否足够的相关 连续的*充分的人力资源 *有组织的工作过程 反馈 模块四： 个人知识 模块五： 个人能力 *非金钱刺激 *职业发展机遇 *绩效过差产生的明确的后果 模块六： 个人动机
*系统化设计的培训来培养 杰出的*人与职位的匹配 工作人员 *认识到员工为可获得的利益 刺激而工作的意愿 *好的选择过程 *灵活的计划来符合员工的最 大能力 *培训的机会 *对员工动机的评价 *招收新成员来满足工作条件 的现实情况 *虚拟的或可见的帮助来增强 能力 注：《人的能力》 1978，1996.经. 吉尔伯特允许引述。
表格上部分的三个模块——信息， 资源， 刺激——代表了影响绩效的环境因素。 当这些 支持的因素被提供后， 员工就因而能够表现出非常杰出的水平。 但是， 当这些支持因素没有 被提供的时候，即使员工接受专业的培训，表现也难以达到预期的水准。
吉尔伯特阐明缺乏工作环境中的绩效支持因素是员工展现杰出表现的最大阻挠。 当辨认 阻碍绩效提升的方案时，本质上就是要查找缺失的支持因素。
吉尔伯特相信获得绩效提升通常可以只通过环境支持因素， 而传统的管理者和人力资源 专家假定是个人而非环境需 “修正”。这就使培训被选择用于绩效提升。 当这种假设错误时， 以下三点就显现出来：
* 当绩效并未达到期望的标准时， 培训以及策划培训的培训者或者是雇员就会失去信任。 *组织花费大量资金于无用的方案上，这些资金本该用于处理大部分的环境支持因素。 *平均绩效和杰出绩效之间留有悬殊。
当然， 在许多例子当中， 合适的绩效提升方案确实包括雇员。 行为工程表底部的一行展 示了与员工相关的因素。 首先， 在使用新的设备和弥补知识与技能方面的认知缺口时， 知识 发挥了作用。在这些例子当中，运用行为工程模型去查找绩效不足的原因经常是不必要的， 因为对于培训的需要时不证自明的。
第二个模块当中的 “能力” 代表了员工担任一个职位的能力。 它体现员工与职位需求的 相符与不符上。这里选拔过程是否有效是至关重要的。
吉尔伯特的论点中认为与个人相关的第三个因素——刺激， 将会很非常显著， 如果其他 因素， 尤其是与工作环境相关的因素被提供。 因而他相信缺乏动力的痕迹是一面警钟， 它说 明应当去寻找信息， 资源或者刺激方面的不足。 在传播这个概念时， 它强调工作环境中的因 素不会直接激励雇员。 相反的， 通过处理这些工作环境因素， 组织可以创造一种可以使员工 内在动力爆发的环境。
吉尔伯特相信任何由这六种模型支持的工作都应当确保员工具有较高的能力， 如果管理 阶层能够井然有序的做好这些事情并且对于工作最主要的任务有一个明确的关注的话。 行为工程模型提出的
问题
模型的每一个模块都提出了有关吉尔伯特保留的环境问题， 只有当我们对前三个问题做 出肯定的答复时， 我们才可以开始考虑使用个人行为寻求帮助。 行为工程模型可以作为指导， 启发我们去提出问题。 信息
*人们是否知道需要完成什么样的任务，标准是什么 *人们是否被迅速且频繁的告知他们的绩效如何
*他们是否是真正的被告知还是仅仅被给予了一些难以理解的数据 *数据是否准确
*数据是否与绩效密切相关因而他们只测量可以认为控制的绩效 *数据是否告诉人们他们为什么没有表现的令人满意 *是否有强制的体系来确保信息正如它所应该的那样被传布 *这些进来的信息是否能够有效的指导员工行为 *它是否明晰
*是否有足够的关于怎样工作的指导可以使记忆力不那么至关重要 *它是否简明
资源
*工具和材料是否被机械化地设计来满足人类 *能否获得更好的工具
*它们是否以最佳的方式安排来等待使用 刺激
*对于人来说，是否有某种事物是他们应当很好的操作的
*这些激励是否是根据员工优秀的表现而定的他们呢是否知道这一点
*对于表现差的员工来说，是否有相应的刺激如果是这样，这种刺激是否偏向于好的表 现 *这些刺激是否计划得当以防止员工灰心和表现下降
*是否所有可行的刺激都被应用过 一个好的绩效系统被开发， 其本身将会除去许多导致员工表现
差的刺激。 当员工的责任 被很好的明确和评估， 并且他们受到结果的反馈， 员工会表现的更加愉快和值得嘉奖。 当管 理更加偏向于注重结果以及监管者不再持续的监督行为， 自我管理变的可行了。 其实， 当实 际成就，需求，评估和标准被安好，监管的需求可以减少。当这些都处理的很好时，家长式 的惩罚形式就不再是必要的了。 知识
*员工会不会达不到杰出的绩效，即使他们的生活依赖于它，并且拥有足够的信息，工 具和刺激来
促使他们表现良好
*那些展现杰出表现的员工是否知道其他人不知道的知识 能力 *是否有确凿的证据可以证明一个人必须拥有特殊的天赋，
才能表现的即使不够杰出也能令人满意
智商，口才， 敏捷的身体等，
*证据是否十分牢靠以至于没有任何实际上的例外 动机
*绩效系统是否本身就呆板，缺少嘉奖，惩罚过多以至于员工不得不寻找特殊的动机来 成功的达到
目标，即使提供的激励非常诱人
吉尔伯特的模型介绍 我们以吉尔伯特的行为工程模型为基本开展一个实验性的小组活动叫做“我最
大的表 现障碍在哪” （ 1994）。通过这个活动，可以：
*介绍非培训的绩效提升所需的理念 *阐明非培训的绩效提升策略和系统的重要性 *使管理者准备好和工作环境先相关的评估结果
*引入行为工程模型 活动的结果可以一致证明不管参与者扮演什么样的角色以及承担什么等级的责
任， 他们 更倾向于认为是环境因素而非个人因素阻碍了更好的表现。 这个活动非常高效， 通常只需不 到 15 分钟的时间。
活动介绍
为了避免带有偏见的回复， 很重要的一点就是不要告诉观众本次活动将会查找干预绩效 的非培训性因素。 我们只需说我们希望他们去思考他们的工作和一个问题， 即“妨碍我表现 的最大障碍是什么” 这个问题迅速的传达了活动的目的， 没有做出可能会影响他们回复的复 杂解释。
活动实行
每个参与者将会收到一张指导表格。指导表格上有一个醒目的问题： “在以下有个方面 中，改进哪个方面可以使你工作的更好” 参与者被要求通过从以下六个选项中选择一个选项 对问题做出回答。每个选项都和吉尔伯特的行为工程模型中的因素相对应。选项如下：
*对于你的表现的明确的期望和相关的反馈（信息） ；
吉尔伯特行为工程模型
