２．系统总的风险度评价层次结构上述层次结构的图形表达如图３．７所示。它状态描述形式．上述层次结构的图形表达如图３－８所示。第三章基于持续改进的移动通信工程项目风险管理第四层为结构的最低层，包括各个风险类别中具体的风险因素。层为工程风险分类。第四层为各个风险类中具体的风险因素。第五层为每一风险因素的可能状态，采用高、中、低三个状态，也可以结合具体工程实际，采取其中，要考虑系统的工期风险、费用风险、质量风险和安全性风险四个元素．第三在系统总的风险度评价层次结构中，最高层即为系统总风险度评价。第二层图３呻风险应对方案选择层次结构图３—８系统总风险度评价层次结构权重面目全非。３３．２．３层次分析法的缺陷分析合多数原则，结果出现较大的离散性。果的准确性。３．风险应对方案选择的层次结构但层次分析法也存在一些不足之处：这是因为对标度专家的数量和质量重视不够。认识，判断出工程项目的风险程度，以决定是否投标。第三章基于持续改进的移动通信工程项目风险管理数即为该层的元素个数。上述层次结构的图形表达如图３．９所示。因素多（超过９个）时，标度工作量太大，易引起标度专家反感和判断混乱。ＡＨＰ易于理解，又具有一定的精度。在历史资料和现实信息比较缺乏时，只要有风险管理专家的配合，运用ＡＨＰ，仍然能够获得接近实际的评价结果，（３）在解决群体专家权重评价时，没有剔除个别偏差很大专家意见的干扰，（２）对判断矩阵的一致性讨论得较多，而对判断矩阵的合理性考虑得不够，在风险应对方案选择的层次结构中，最高层为最优方案选择。第二个层次中，（１）和一般的评价过程，特别是模糊综合评价相比，ＡＨＰ客观性提高，但当用Ａｍ法对工程项目风险进行判断中会出现极端的特征值，不利于最后求的结往是一个主观的、模糊处理的过程，层次分析法缺乏这种处理的能力。同时，在从而使结果出现较大的失真，往往只因为一两个较大的离异意见而使最后的综合评价工程风险，能够使风险管理者在投标前就对拟建项目的风险情况有一个全面对方案成本四个元素。第三层为各工程风险应对方案，实际工程的备选方案的个应考虑风险因素发生概率的降低、风险损失的减少、风险不可控制性的降低和应所以ＡＨＰ值得在工程实际中进行推广。在工程项目投标阶段使用层次分析法来（５）尽管层次分析法对工程项目风险可作评价，但是专家系统的权衡分析往（４）传统的层次分析法在计算综合权重时，只将各专家意见算术平均，不符４．１项目概况的工程师的督导下完成。４．１．１项目的组织结构、．，◆囤曰圈圈口●一＼巾覆冠矛’而夏ｊ，第四章移动通信工程项目风险管理的实证分析第四章移动通信工程项目风险管理的实证分析的站址及其土建工程、提前完成机房的前期准备工作（包括土建、电力、接地、主要有建设和维护部、计费业务中心、数据业务中心和财务部等，其中与本项目换设备以及天馈的安装由联通公司指定的分包商负责，并在摩托罗拉或上海贝尔尔负责提供交换机以及交换机的交钥匙和督导工程；广西联通负责提供所有站点开工，广西联通公司是项目的甲方（建设方），而摩托罗拉和上海贝尔是项目的乙率规划）、基站的交钥匙和督导工程、相关文档的提交和工程网络优化；上海贝传输等）和必要的交通工具配合，准备工作应在设备安装前准备完毕；基站、交方（承包方）。项目合同中规定，摩托罗拉负责无线网络规划（包括小区规划和频个地级市及其所属县城和乡镇，网络分三期建设，一期工程于２００１年７月正式在实际的工程建设中，摩托罗拉广西项目组和广西联通经常发生联系的部门广西联通ＣＤＭＡ工程属于大规模的移动通信网络建设工程，涉及区内的１４图４一ｌ项目组织结构价。（３）项目报价险就是合同风险。和网络可靠性的要求。４．１．２项目的管理流程４—１所示的项目组织结构：１．售前方案准备阶段（２）网络规划和设计（１）项目需求分析和评审２．项目移交和启动阶段这个阶段的主要活动有以下三个：交换机的选址、交换机和基站现场施工五个方面。要了解移动通信工程项目管理各个阶段的主要活动。第四章移动通信工程项目风险管理的实证分析以及未来的未来扩容，最后达到客户、特定行业或者国家规范或标准的要求。据。因此，工作范围是否明确，质量要求是否清楚，验收程序和标准是否合理，需求分析后，还要对客户方案、集成入网要求、验收标准及程序进行评审。项目需求分析的目的是确认合同的工作范围和质量要求，即如何实施项目、网络设计的目的是向用户提供技术规划书，用于指导工程实施、网络运营、联系最多的建设维护部还分别设置了网管中心（负责交换和网络监控）、网优、有时间限制、预算限制和既定活动的目标。按照项目的生命周期理论和实践经验，报价是否考虑周到等等，往后将会影响到项目的方方面面，这些由合同带来的风基站、传输、查勘和电力等小组。由于广西联通采用的是直线职能制的组织机构，工程建设管理、网络优化、技术服务、客户培训四个部分组成，它们需要分别报如何确认项目结果。需求分析主要涉及网络设计方案、订单制定、到货、基站和个阶段Ｍ。项目的风险因素就存在于项目管理各个阶段的关键活动中，因此有必通常把项目管理划分为售前方案准备、项目移交和启动、项目实施和项目收尾四构的不对称对项目的影响，最大限度提高项目的实施效率，摩托罗拉采取了如图考虑到与客户组织结构的协调性，从而尽可能的克服项目实施过程中双方组织结完成项目的合同签订工作以后，组织内部需要把项目有关信息及责任移交给这三个活动的成果，将会以合同的形式确定下来，是项目今后所有活动的依项目投标书报价由硬件、软件报价和项目服务报价两部分构成，项目服务由网络规划的目的是设计最优的网络结构和规模，以满足话务需求、网络质量移动通信项目管理是针对每个项目的管理活动，而项目本身是非重复的、具存档。坚实的基础。项目存在的风险。（３）服务等级；３．项目实施阶段须催促客户提前完成。（７）项目的风险；（４）合同付款条款；（２）项目工作范围；（１）系统安装和调测（８）合同的违约条款。实施阶段的主要活动包括以下几个：项目移交之后，项目经理应当明确以下主要信息：（１）合同类型（交钥匙工程还是督导工程）：第四章移动通信工程项目风险管理的实证分析（５）合同执行的重要事件：货物交付、割接、试运行等；（６）规定的项目验收日期，例如初步验收、最终验收日期；在系统安装之前，需要提前做好安装准备工作，包括：制作安装指导文件、定的通信工程队伍完成。安装完成后，按照流程就对ＢＴＳ或ＢＳＣ等设备加电启客户授权代表签署的验收文件。通过这种方式，项目组织表明己经向客户提供了交活动的质量将对项目的成功起到了关键作用。这项活动如果有信息传递缺失，排损坏电路板的返修。调测结束后，应立即进行网元验收工作。网元验收要以合设备结构复杂，有时会在调测时发现有部件损坏，如有发现应当及时替换，并安动、硬件调测，并通过自动或者手工方式，把系统配置文件加载到设备中。由于制作测试文件、到货。同时，按照合同，土建、传输、电力、空调等准备工作必同中对交付物的验收标准，或者项目计划中的验收标准为依据进行，并需要得到的项目启动程序是必须的。在稳定的项目组织建立之前，项目初期指定的项目经对不清楚的要点提出意见。会议所发现的问题和答复需要以会议纪要形式记录并户签署的合同或者协议的详细信息提供给项目组，而项目组对信息进行分析，并相应的项目组，以保证项目相关信息和责任在项目执行前传递给了项目经理。移理及其项目启动队伍，将为项目全面执行及后期稳定的项目组织的建立奠定一个以后将很难弥补。项目移交的时候一般都会举行项目移交会议，商务小组将与客通常ＢＴＳ和ＢＳＣ的安装工作是在摩托罗拉工程师的督导下，由广西联通指可见，这一阶段的主要任务是要求项目经理深刻的理解合同内容，正确认识项目移交之后可能还有一个启动项目管理的问题，对于大型工程来说，正式
移动通信工程项目风险管理研究 - 图文
