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人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解 到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评 结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个 客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面 谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的， 明显是给我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会， 就给我打了 2分。这样的主管根本不了解下属。” 人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经 理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的 最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通 知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司 布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚说 了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那 几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做？再对 他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默， 我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还 挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说: 给你打2分？他说：2分就2分！还签了字。所以， 他就不达标了，只好离开公司。”
分析：根源在主管
这是一个非常典型的绩效面谈案例。结果是员工 小刘离开了公司，而问题其实恰恰出在他的主管身上。 为什
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么“平时还挺不错”的小刘，在与主管进行绩效 面谈后就成了 “2分”而离开了公司？显然，在绩效 面谈的沟通中，一定出了问题：
主管不重视，面谈流于形式。王经理到了呈交考 评表格的前一天才想起来要绩效面谈，可见事前并没 有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是在完成 一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分 数，绩效面谈也就无多大意义，所以才有小刘的“2 分就2分！ ”的结局。主管不重视，继而员工“消极 面对”，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。
主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。 无论从绩效面谈的准备、时机的选择，还是谈话的内 容、打分的过程看，主管都明显准备不足。而且在面 谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈， 完全忽视了下属在技能提升和职业发展上的需要。
主管的考核主观随意性大。王经理运用的是关键 事件法，但他平日所记录的大都是下属小刘做错的事 情，在小刘看来都是不利于他的不良记录，难免有“穿 小鞋\之嫌疑。这说明王经理记录的事件并不完整。
而这背后则是主管较强的主观性和随意性，导致打分 过于草率，不能全面反映员工实际工作业绩。
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主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽 视优点，忽视倾听，不给下属说话机会，这可能是我 们大多数主管的最大问题。王经理一直在讲\他所不 满意的地方”，并无半点表扬之辞，这使下属产生对 主管的严重不信任感。而忽视倾听，不给下属辩驳时 间，双方就会在一处或较少的几处逐渐形成长时间争 议，结果双方都偏离了绩效面谈的真正主题（如：组 织目标、员工发展）。“一叶障目”的结果，就是主管 利用职位权力对下属的业绩“盖棺定论”。
以上案例可见，由于主管缺乏一些基本的沟通知 识和技能，员工的积极性和信心就常常受到打击，使 得员工往往“冲着企业而来，因为主管而走”，部门 的绩效和组织目标的实现都受到了影响。如何组织一 个成功的绩效面谈呢？可注意以下五个方面：
精心准备
\先谋后事者昌，先事后谋者亡。\一个成功的 绩效面谈来自于事前双方的精心准备。主管应首先做 好面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要达 到什么样的目的，解决什么样的问题。同时事先告知
（一般提前一周为宜）下属面谈的时间、地点和给出 自
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人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到
