美国通用电气公司的成功经营之道〔HRM案例分析
就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两局部。 组织战略包括：〔1〕精简机构、减少层次；〔2〕“群策群力〞工作方法；〔3〕寻求最正确作业；〔4〕建设独特的〔价值观+运作方法〕通用电气文化等。
市场战略包括：〔1〕实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和效劳三大类，以此确保领先地位；〔2〕通过全球化经营，比方兼并和购置、合资、技术转让等，打入国外市场。 问题讨论：
1.通用电气的根本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。〔1〕现代管理理论认为，企业经营战略有三种，分别是本钱领先战略、差异化战略和目标聚焦战略。通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其根本竞争战略显然属于一种领先战略。〔2〕参照企业文化分类标准，从其内向性与外向性、灵活性与稳定性看，企业文化战略有开展式文化〔兼具外向性和灵活性〕、大家庭式文化〔兼具灵活性和内向性〕、官僚式文化〔兼具内向性和稳定性〕和市场式文化〔兼具外向性和稳定性〕四类。通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种开展式企业文化。〔3〕理论界对人力资源战略有两种分类，一种是康奈尔大学的三分法，即企业人力资源战略分为吸引战略、投资战略和参与战略。另一种是〔Stace & Dunphy，1994〕把人力资源战略分为家长式、开展式、任务式和转型式人力资源战略。通用电气比拟强调员工参与和开展，类属上倾向于参与战略或开展式战略。各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。
2.通用电气的经验和方法借鉴问题。讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。总体而言，企业开展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。企业战略那么要考虑文化背景问题。
黄海液压系统总公司总经理的两难选择
案情分析：
任喜臣总经理的两难选择，其实就是在人和事两个方面喜忧参半。
〔1〕于事，喜的是自己嫁接改造老企业的根本思路和开展战略，在实践中获得成功，形成自身特点和模式；忧的是存在隐患，需要推行重大的组织变革。
〔2〕于人，喜的是后继有人，助手年轻有为；忧的是两位助手对组织变革的建议分歧很大，又打了个平手。
任总经理的两位助手的差异与分歧：
〔1〕王斯亮，属于科班出身，有海外公司工作经历，接受过现代企业管理洗礼，分管合资企业涉及同美国、马来西亚合作。他看到的问题是：第一，“大锅饭〞变成“小锅饭〞。第二，“择优录用〞遭受质疑抵触。第三，外部引进人才与内部提拔惯例冲突。王斯亮的药方是：第一，打破平均主义，拉开收入差距，重奖重罚，效益优先。第二，工人择优上岗，优胜劣汰，下岗分流。第三，引进外部人才，反对“自产自销〞，倡导竞争。
〔2〕刘成，属于技术出身，长期在公司内部工作，注重引进和考虑传统，分管合资企业涉及同韩国、台湾等。他看到的问题是：人事方面，青年人才难留、中年职工不安；管理方面，干部重“事〞不重“人〞，工作作风有问题；缺乏全局观念，引起工人不满，质量、本钱和利润受影响。刘成的药方是：根本思路上要立足国情，从注重产量效益转向注重质量效益。第一，培养职工归属感；第二，注重岗位成才，内部培养人才。第三，经营上改出口转内销，提前规划培养干部。
问题讨论：1.任总经理该如何取舍两个建议，需要考虑两个根本问题。
第一，管理与文化的问题。王斯亮和刘成的分歧，实质上是美式管理模式和东方管理模式的分歧。美式管理模式强调竞争，强调效率，强调个体；东方管理模式强调合作、强调公平、强调集体。王斯亮的海外工作经历和分管业务范围，是他看待问题和倡导美式管理的根底，而刘成长期在公司内部工作，分管公司主要涉及韩国和台湾，那么是他看待问题和提倡东方管理模式的根底。在这一方面，需要采纳刘成的〔第一条〕建议，确立企业价值观和文化基因问题，注
.
重培养员工的忠诚感，应该是现代企业人力资源管理的重要内容。
第二，用人原那么和策略问题。根据现代企业开展要求和成功经验，王斯亮倡导的〔第一、第二条建议〕效益优先、择优上岗、优胜劣汰应该作为用人原那么予以采纳。在干部问题和人才策略方面，需要统筹考虑内部提拔和外部引进的优缺点，还有东方文化的特点，重点采纳刘成的〔第二条〕建议注重岗位成才、内培培养，同时考虑王斯亮的〔第三条〕建议，根据需要适度引进外部人才。
需要特别重视的是刘成的第三条建议，涉及到企业经营战略和人力资源战略的匹配问题，很有战略眼光和潜在价值。
绿色化工公司的人力资源方案的编制
讨论题
1． 白士镝在编制这项方案时要考虑哪些情况和因素？
答： 编制人力资源方案要考虑的因素包括：企业内部⑴企业目标的变化。本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销售额5年内会翻一番这样一种变化。⑵员工素质的变化。本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的变化。⑶组织形式的变化。本例未考虑。⑷企业最高领导层的理念。本例也未考虑。⑸与企业开展战略的匹配性。本例未考虑。企业外部⑴劳动力市场的变化。本例未考虑。⑵政府相关政策变化。本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。⑶行业开展状况。本例也未考虑。 2． 他该制订一项什么样的招工方案？
答： 白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容：⑴招聘的各类人员数量及招聘总数；⑵招聘的各类人员岗位描述；⑶招聘的各类人员要具备的资质条件；⑷招聘的地域和优先条件〔本例中下岗人员和妇女优先〕；⑸招聘程序等。
3． 在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？
答：人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。主观预测法包括经验推断法和团体预测法〔包括德尔菲法和名义团体法〕；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量〔销售额〕会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是： 4． 在预测公司人力资源供应时，他能运用哪些计算技术？
答：人力资源供应预测包括内部和外部两个方面，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供应的预测。
工作职责分歧案例分析
(1)对于效劳工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
对效劳工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没方法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承当一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对效劳工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
(3)你认为该公司在管理上有何需改良之处?
要根据实际情况来分析问题，改良要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、效劳工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的工程要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。
万胜纺织的“冲突〞
.
讨论内容：
一、造成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么？
答： 1、公司高层间的矛盾。性格的不同导致总经理和副总经理之间对管理的理念不同。业务部经理与生产部经理出于不同的工作环境、不同的学历，对工作的态度及管理的理念都不同。 2、部门之间缺乏沟通。各部门之间各自为政，每个部门都有自己的管理方式。业务部的管理方式带有一种专制性质，而生产部的管理方式那么比拟松散。工作环境的不同，导致员工工作态度的不同。部门的领导间缺乏交流导致彼此间比拟陌生，在出现矛盾时有相互推委使领导之间的隔膜更大。
3、工作职权重叠。生产部与业务部之间的职权重叠，如：业务部生产通知单的同时要开几台机器、用什么组织织布上什么硬度的浆都要告诉生产部，再下生产通知单给生产部管理员时，将不属于业务部管理的生产工艺告诉生管员。
4、缺乏明确的公司管理制度。部门分工不明确，出现了职权不明现象。对员工的管理没有统一的制度。
5、公司高层对矛盾的解决过于偏激。总经理总是回避性的处理矛盾，而副总经理总是过于片面的处理矛盾，把错误总是归于业务部。
二、如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突？
答：1、建立公司的经营目标。进一步完善科技开发体制，提高自主创新能力，增强核心竞争力，发挥事业部资源效能，完善快速反响机制，扩大产销规模，强化质量控制，树立品牌意识，提升设备品质，加强内部管理，严格控制本钱，优化经济运行质量，提高经济效益，实现企业又快又好开展。对公司的全体员工进行统一的思想教育，明确企业目标，使员工具有奋斗目标。各部门的具体目标必须围绕企业的总体目标展开。
2、进行职务分析。使部门的领导及员工了解各自的职权范围、工作内容、工作目标、以及工作性质。如：业务部主要负责接定单、原料采购、下生产通知单等，生产部主要负责组织生产、跟单、品质检测、各车间的资料统计等。各部门之间分工明确，各司其职，尽量减少部门间的在出现问题时互相推委，导致各部门间的矛盾。
3、制定严格的公司管理制度。将团队配合度作为考核工程之一，当缺乏主动意识时只能通过制度执行，使之渐成为习惯。其次加强自评、互评，从而学会换位思考，再由主导人员综合评定拍板，并贯彻落实，以便出现问题时能够得到及时解决。
对员工进行统一的管理。建立明确的鼓励机制。对工作态度不端正表现懒散的员工，给予相应的处分，如：罚款或点名批评。对工作态度端正表现良好，工作成绩突出的员工，给予相应的奖励，如：奖金或口头奖励。每月评出生产积极分子和后进分子。建立监督机制。
4、加强各部门之间的团结协作。 “团结凝聚力量，和谐诞生兴旺〞，我们的观点是：其一，部门领导首先做好表率，积极地密切做好部门间的交流沟通，遇事公正、公平处理；其二，通过各种形式的民主生活会、协调会等，化解矛盾，达成共识，加强团结；其三，部门间应以诚相待，主动配合，互帮互助，互相学习，共同营造和谐的工作气氛。提高各部门协作关系，应先将各部门工作职能化、职责化、细分化、明确化。在需要各部门协作配合时，应了解本项工作以谁为先，以谁为主。此项工作的主要负责部门那么起到安排、分配和调动其他部门的作用。而其他相关部门那么应做到听从、协助、配合。在针对某一项工作时，同级部门间应临时形成上下级关系。平常的工作中就要形成良好的合作关系，加强各部门间相互了解，同时要搞好部门间员工关系。
5、思想发动。进一步提高员工和部门对协作的必要性及重要性的认识，增强工作主动性；收集分析历次部门间难以协作配合的案例，尽量细分并明确原本难以界定的中间责任，确定责任归属；增加平行沟通，可在部门设置?协作意见本?，可将每日工作中的工作脱节、协作缺乏等问题记录在案，由部门领导负责及时落实。部门内部问题及时追究责任、教导员工；部门之间的协作问题及时沟通协调；不能在部门内部或部门间平行解决的及时呈报上级协调，做到防微杜渐
远翔机械对中层管理者的招聘
.
人力资源管理(第三版) 陈维政课后案例分析参考
