任务绩效包含阶段性计划工作任务和计划外增加工作任务，且计划外增加工作任务在总任务绩效权重调整中原则上不大于20%。
? 管理绩效
体现管理人员对岗位管理职能的发挥，如：战略管理、标准建设和实施、下属发展等。
管理要素 人员配置及 业务运作流程 评价标准 定义：人员高效配置，具有完备的业务操作流程和配套制度，运作协调、顺畅高效。 定义：标准完善，能提出合理建议，进行有效标准建设和实施 修订和补充，具操作性，并能按标准组织指导实施。 员工发展
? 周边绩效
体现相关部门（或相关人员）团队协作精神的发挥，如工作协作性、解决问题和信息反馈及时性、服务质量等。 评价 项目 评价标准 定义：所相关部门所表现的工作支持情况。 协作性 能主动询问其他部门是否有工作协作需要，并及时响应其他部门的协作需求。 定义：解决问题以及结果反馈的时间。 及时性 预期时间内迅速解决需协助问题，并把结果及时反馈至40/30/20/10/0 要求协助的部门/人员。 定义：所相关部门所表现的服务态度与服务效果。 服务性 部门服务意识很强，其他部门对协作工作结果非常满20/15/10/5/0 意。 40/30/20/10/0 标准分值 定义：员工素质培养和能力提高的指导。
2） 评价维度：
? 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的
专业能力。
评价项目 创新能力 独立工作能力 管理能力 团队协作能力 发展潜力 ? 态度维度：指被考核人员对待工作的态度。 评价项目 爱岗敬业 责任意识 团队合作 严谨认真 出勤率 评价标准 热爱岗位，工作任劳任怨，不怕吃苦 勇于承担工作责任，从不推卸工作责任，不居功委过 与人合作心态平和，效果显著 工作一丝不苟、踏实 实际出勤天数/应出勤天数 标准分值 20/10/0 20/10/0 20/10/0 20/10/0 20/10/0 评价标准 标准分值 能否在工作中引进一些创新的方法加以改进或提高工20/10/0 作质量 20/10/0 能否通过自身的努力完成职责范围内的工作 控制任务、把握进度、计划和协调能力 20/10/0 善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作环境，在20/10/0 集体中有较高的威信 发展潜力和提升的空间比较大 20/10/0
2、考核指标及权重表 考核纬度 职位等级 年薪制人员 中层干部 其他员工 维度考核周期 月度考核权重 年度综合考核权重 维度考核周期 月度考核权重 年度综合考核权重 维度考核周期 月度考核权重 年度综合考核权重 100% 绩效维度 评价维度 任务考核管理考核周边考核态度考核能力考核总分 绩效 周期 绩效 周期 绩效 周期 评价 周期 评价 周期 月 60% 70% 月 70% 70% 月 — — 月 30% 月 40% 年 0% 10% 年 0% 10% — — 年 0% 10% 年 0% 10% 年 0% 10% 年 0% 10% 年 0% 10% 年 0% 10% 100 100 100 100 100 100 0% 80% 0% 一名中层干部员工的月度、年度综合评价得分计算公式分别为： 举例 月度评价得分=任务绩效×70%+管理绩效×30% 年度综合评价得分=12个月度评价得分均值×70%+周边绩效×10%+工作态度评价得分×10%+工作能力评价得分×10% 第九条
各类岗位的考核指标选取和调整
1、根据公司下达的年度工作计划和部门月度工作计划及被考核者所在岗位的职责确定被考核者月度具体考核指标。 2、基准指标和指标的调整：
? 各级考核者与被考核者可以根据不同考核期内被考核者工作任务的不同以及引导
与激励的需要在基准指标外增加其它考核指标及调整相应的权重，增加指标由双方沟通确认、权重调整由考核者设置，在相应考核期内生效。
? 基准指标如因不同考核期内部门和被考核者工作任务的不同以及引导与激励的需
要而需删减，应由考核者与被考核者沟通确认后，再报人力资源部审批后在相应考核期内生效，年薪制人员的基准指标如需删减应经由薪酬委员会审批后在相应考核期内生效。
? 调整并经审批生效的考核量表仅适用于相应考核期。
第五章 评定方法及考核级别的设置
第十条
评定方法
评定方法为百分制
1、每份量表的评定总分由各指标得分相加而得，满分为100分。
2、各指标的满分分值根据该指标在所有考核指标内的权重不同由考核者在指标设置时确定，年薪制人员、中层干部的考核量表见附件，一般员工的考核量表由其考核者沟通被考核者确定。
第十一条 考核等级及公司考核等级比例控制办法
1、考核结果为五级制
考核结果分为以下5个等级： A（优秀）、B（良好）、C（一般）、D（有待提高）、E（其它）。这5个等级与考核得分的对照如下：
等级 分值
其中各级的解释为：
A（优秀）——在本部门业绩出色的前提下，被考核者实际表现在很多全面超过了指标要求。
B（良好）——在本部门完成业绩前提下，被考核者实际表现全面达到了指标要求，能胜任工作。
C（一般）——在本部门完成业绩前提下，被考核者实际表现在主要方面达到指标要求，能胜任工作。
D（有待提高）——被考核者实际表现在主要方面部分达到指标要求，某些方面有明显不足，需加以改进和提高。
E（其 它） ——被考核者实际表现在主要方面不能达到指标要求。
A 95-100 B 80-94 C 70-79 D 60-69 E <60
2、公司考核等级比例控制办法
? 公司考核等级比例控制参考表，薪酬委员会在每次评分前根据公司经营业绩可以
作一定的调整：
整体考核比例限制 等级 A (优秀) 比例 〈10％ B (良好) 约70％ C (一般) 约10％ D (有待提高) 约10％ E （其它） - 薪酬 委员会 评定人 ? E（其它）级为考核结果分值小于60分，将扣除被考核者全部绩效工资，并确定
为留岗察看，连续两个月考核结果为其它级的，公司将与劝退或辞退。其它级是特殊的情况，薪酬委员会不为此确定比例。
某汽车公司绩效考核实施方案
