联营项目地管理系统性质与机制

联营项目的管理性质与机制

联营项目是从最初的挂靠和转包现象衍生出来的管理模式，它对企业的资源整合能力、项目管控能力、制度化管理水平、公司文化的包容程度等都有更高的要求。

肖继生 赵璐 黎界平

联营项目是在我国目前的建筑市场环境下形成的一种特殊的项目施工组织管理模式。工程挂靠和转包是我国由计划经济向市场经济转型过程中出现的一种经营现象，被建筑法严令禁止，但事实上仍普遍存在。随着国家对建筑企业责任追究制度的不断完善与落实，施工总承包企业很快意识到其是阻碍企业做大做强的绊脚石，一次重大的责任事故可以将企业名誉扫地、甚至置于死地。在权衡利弊得失之后，施工企业开始探索如何规范工程承包行为，规避各类风险，联营项目模式就是在这种情形下应运而生的。

表1 承包方与他方联营方式一览表

序号 ① ② ③ ④ ⑤ 联营方式 联合营销、承包方独立施工 联合营销、联营方独立施工 联合营销、联合施工 承包方独立营销、联合施工 说明 属于自营项目 有挂靠风险，禁止 定义为联营项目 较少出现 承包方独立营销、联营方独立施工 有转包风险，禁止 1

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联营方独立营销、联合施工 可能性较小，另一种分包形式 联营项目管理模式

何谓联营项目。承包方与他方联营可能的方式主要有六种，如表1所示。

采用联营模式不等于联营项目，联营项目管理特指联合营销和联合施工。联营项目管理由具备相应资质证书、营业执照的施工企业与合作方达成协议，双方共同营销和施工工程，施工企业对合作方进行管理，并承担施工总承包责任。承包方通常收取固定管理费或在固定管理费基础上参与利润分成。联营方实际上是一类特殊的分包商，资源投入更大、参与程度更深、分享利润更多，同时承担更大的风险。很多企业将②、④、⑤三种联营方式也称之为联营项目，混淆了概念，造成了管理乱象。以下将施工企业和合作方分别定义为承包方和联营方。

基本运作模式。联营项目的运作包括两个阶段。

联营项目的营销阶段。承包方与联营方通过签订标前协议等方式建立起联营关系，双方分别投入不同的资源，共同策划和组织项目投标。一般情况下，由联营方负责提供项目投标所需费用，但承包方具有投标定价权。

这个阶段之所以选择联营合作方式，主要是为适应建筑市场不规范竞争的现状，如行业垄断、地方保护主义形成的市场分割、权力寻租、行政干预、人为操作现象等。联营项目营销阶段的基本运作模式

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具体见图1所示。

联营项目的实施阶段。工程中标后，承包方与联营方通过签订联营施工协议等方式建立起联合施工关系，双方分别投入不同的资源，组建联营项目经理部，共同组织和管理项目。一般情况下，承包方不投入任何资金，有时根据双方协商，可按比例分别投入资金，强调承包方具有施工主控权。在实施过程中，根据联营方的资质与实力情况，可将建筑劳务合法地分包给有劳务资质的联营方完成，有的情况下还可将建设工程的材料委托给联营方采购，分别签订劳务和材料合同。

联营项目实施阶段的基本运作模式如图2所示。

由此可见，联营项目是建筑企业为适应市场竞争环境，保持市场份额，利用自身管理优势，整合外部优质资源而采取的一种项目施工组织管理模式。其实质是建筑企业的资质资源、管理资源、技术资源与社会上的关系资源、资金资源结合的一种项目营销与管理模式。

联营项目管理性质

与转包、挂靠的区别。从联营项目的演变历程看，联营项目与挂靠和转包有着一定关联，但是不同于挂靠和转包。在典型的挂靠、转包项目中，承包方只成立一个项目经理部，象征性地指定项目经理、财务人员，实际施工全部由挂靠方或分包方实施，承包方收取一定比例的管理费，不参与工程实际施工和管理，是种“责权利”分离的管理方式。由于管理上的缺位不能保证施工过程的安全以及建筑产品的质量，因此工程挂靠、转包被《建筑法》所禁止。

联营项目与工程挂靠、转包的相似之处在于项目营销运作的非常

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规性，也是资质与项目和资金结合的一种形式：两者的区别在于，联营项目在项目实施阶段中增加一个重要因素，即管理资源，强调承包方要介入项目管理，与联营方共同组建项目经理部，并承担主要的项目管理工作，从根本上解决“管理缺位”的问题，从而规避了项目违法风险。联营项目与转包、挂靠的区别如表2所示。

与施工联营体的区别。联营项目与施工联营体在项目组织模式上有一些相似之处。施工联营体是建筑法和招标投标法规定的一种施工承包形式，是指由两个以上的单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。联营体施工承包的工程项目往往是大型的工程项目，具有技术难度大、工程量大、建设周期长、资金消耗量大等特点，这种承包方式在水电工程领域较为普及。联营项目管理与施工联营体的区别具体分析如表3所示。

由此可见，联营项目与施工联营体在项目组织治理结构上十分相似，类似于紧密型合约制的施工联营，两者最大的区别在于法律地位不同，施工联营体是《建筑法》和《招标投标法》规定的一种施工承包形式，而联营项目却游离在法律边缘，其模式的运作必须避免触碰法律红线，因此需要参与者清晰认知各类风险，并予以规避。两者在实践中都普遍存在责权利分配、双方合作难以统一认识和管理、矛盾纠纷多等问题。

与自营项目的区别。联营项目在营销、运作方式上也有别于自营项目，两者对比分析如表4所示。

由此可见，两者主要区别表现在三个方面：一是组织治理结构不

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同。联营项目管理由双方共同承担，管理受到联营方牵制较多，因此需要更多的沟通技巧与管理艺术；二是项目的资源投入与盈利水平不同；三是面临风险程度不同。联营项目是为了获取和完成工程项目而结合的伙伴人组织，不是一个永久的经济实体，双方的管理目标和理念不同，管理风险远远大于自营项目。

表2联营项目管理与转包、挂靠的区别

对比内容 工程转包 工程挂靠 联营项目 承包方出资质，分包方承包方出资质，挂靠方承包方出资质和管理，管理要素 出资金和关系、管理 出资金和关系、管理 联营方出资金和关系、管理 法人责任 承包方 承包方 承包方 分包方约定自行承受挂靠方约定自行承受分享权力，分担义务 权责分配 工程承包合同所约定工程承包合同所约定的全部权利、义务 的全部权利、义务 项目管理 由转包单位自行组建 由挂靠单位自行组建 双方共同组建，承包方机构 人员担任关键岗位 实际负责人为转包单实际负责人为挂靠单承包方派出项目经理，项目经理 位人员，承包方派出名位人员，承包方派出名与之签订《项目管理目义项目经理 项目管控 义项目经理 标责任书》 由分包方管控，承包方由挂靠方管控，承包方双方共同管理，承包方一般不参与施工、管理 一般不参与施工、管理 有项目主控权 项目盈利 分包方独享项目利润，挂靠方独享项目利润，承包方收取固定管理

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