作职责的环境、拥有的权力等级、所需的工作技能等方面进行描述。
（四）任务清单法
任务清单法就是向从事特定职位工作的员工或主管发放任务清单，通过他们对清单的项目的识别对职位进行描述的方法。
（五）生理素质分析
生理素质分析是对某一职位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊的能力——即身体素质能力进行分析。特点是侧重对员工自身生理特征的分析。
（六）关键事件记录法
关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。主要侧重于对员工本身的一系列特征进行分析和研究。
一项有关销售的关键事件描述：
1．对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 2．善于提前作出工作计划；
3．善于与销售部门的管理人员交流信息； 4．对用户和上级都忠诚老实，讲信用； 5．能够说到做到；
6．坚持为用户服务，了解和满足用户的要求； 7．向用户宣传企业的其他产品 8．不断掌握新的销售技术和方法 9．在新的销售途径方面有创新精神； 10．保护公司的形象； 11．结清帐目； 12．工作态度积极主动。 （七）指导定向工作分析
指导定向工作分析是在对某一职位的任职者的工作行为进行发现和研究基础上开展工作分析。其特点是侧重于对职位本身的一系列有关特征进行分析和研究。
二、工作分析的手段
（一）问卷调查
为了在短时间内收集到大量的数据，由工作分析者设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员填写，再将问卷加以归纳、分析、整理，得到工作分析的有关信息的方法。
（二）观察法
观察法是工作分析人员到员工的工作现场，运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。
（三）面谈法
工作分析者通过与员工和管理者的面谈交流以获得对工作有关信息的了解。通常，工作分析人员首先与员工面谈，帮助工人描述他们履行的职责；然后，再与管理者接触，获得其他的信息，以检验从工人那里获得信息的准确性。
（四）员工记录法
员工记录法是通过让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动获得信息的方法。
第三节职位和职位分类
一、职位的定义
1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。 2.职位是由有权威的人或者机构决定的。
3.职位可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。
二、职位分类
职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向看）；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向看）。职位分类会形成以下两种结果：
1.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置。
2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观的标准。
三、职位分类的结构①
（一）横向的职位划分
对职位的横向划分，一个职业为一个职系，诸多职系组成一个职组，诸多职组又组成一个职门。
职门，又被称为职类，是从横向对职位进行的最大的划分，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分。
职组，又被称为职群，是在职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，职组又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的。
职系是在职组的范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各个相同的职位进行汇集而成的。
（二）纵向的职位划分：职级
职级是唯一的纵向划分。在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低进行的纵向的分类就是职级。
（三）第三维职位划分：职等
把工作性质或者主要事务不同，然而工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起就形成了的职位等级。
第四节工作设计
一、工作设计与方法
工作设计（jobdesign）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进 ①
谢晋宇编著。企业人力资源的形成——招聘、筛选与录用，北京：经济管理出版社，1999.4:143-145。
行界定的过程。而工作再设计则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式的过程①。
进行工作设计，必须弄清楚充实工作内容、工作扩大化和以员工为中心的工作再设计等相关的概念②。
（一）充实工作内容
美国学者弗莱德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）认为，充实工作内容（jobenrichment）是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向员工提供更具有挑战性的工作。赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从下列5条原则：
1.增加工作要求。应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。
2.赋予工人更多的责任。管理者在其授权范围内，让员工拥有对工作更多的支配权。 3.赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内，应该允许员工自主安排他们的工作进度。 4.反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时地直接反馈给员工而不是其上级。 5.培训。创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。 （二）工作扩大化
工作扩大化（jobenlargement）就是指扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类。它是工作范围的水平扩展。充实工作内容与工作扩大化有区别。
（三）以员工为中心的工作再设计
以员工为中心的工作再设计(employee－centeredworkredesign)是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来，鼓励员工参加对其工作的再设计，有利于组织和员工的共同发展。
二、职位设计的方法
（一）工作简化
工作简化是将职位分解为更小的元素，然后把分解开的工作作为一个整体工作分配给工 ①
[美]雷蒙德·A·诺伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特著，人力资源管理：赢得竞争优势（第三版），刘昕译，北京：中国人民大学出版社，2001.4:156。
人的职位设计方法。（二）职位轮换
职位轮换是按照事先安排好的计划在几个不同的职位上交换工人的职位设计方法。在职位轮换中，员工轮流在几种被简化的职位上进行工作，使工作安排更加灵活，使员工不愿接受的工作（如脏、苦、累、险的工作）更容易分配，并降低了工作的单调枯燥，提高工作效率。
（三）职位扩充
职位扩充是增加或扩展工作的任务，直到一个职位变成一个完整的、有意义的操作过程。职位扩充与工作简化是相反的人力资源管理活动。
（四）职位丰富化
职位丰富化的核心是使从事某项职位工作的人感受到更大的责任，并给予他们更多的自主权和控制权。
职位丰富化可通过两种方法完成：
一是增加工作的水平方向的范围。二是在垂直方向进行丰富化。
【本章重要概念】
职务分析职务职位工作规范任务观察法面谈法职位分类职门职组职系职级职等工作简化职位轮换职位扩充职位丰富化
【本章小结】
1、职务分析是人力资源管理的重要基础工作。经由职务分析产生的工作说明书与工作规范说明书对人力资源计划、招聘、选择、开发、绩效评价、报酬与福利、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究等具有重要的意义。
2、组织的工作分析通过准备阶段、调查阶段、分析阶段与完成阶段等四步骤实现。职务分析的方法很多，主要是以工作为中心与以雇员为中心的职务分析，主要的方法包括功能职务分析、管理职能描述问卷、方法分析、任务清单法、生理素质分析、关键事件记录法、指导定向职务分析法等。获取职务分析的信息手段可采用问卷调查、观察法、面谈法与员工记录法等。
3、职位分类就是把所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从
工作分析和职务设计
