（2）组织结构设计咨询的内容
●诊断公司现有组织结构存在的问题 ●设置公司整体组织机构
●描述各部门使命、职责与岗位设置
●明确各重要岗位的权责关系，划分责任中心 ●设计公司主要业务流程和流程 ●设计公司的协调控制体系 ●实施方案设计
4、组织结构设计咨询效果
●有利于改善组织结构的战略适应性，使公司战略得以实施，营利模式有效运行，也为企业建立完善的管理体系，提升管理效率创造了条件； ●有利于企业内部各层级、各部门、各岗位在总体目标一致的前提下充分发挥主观能动性，真正实现个人与公司共同成长、共同进步； ●均衡考虑企业正体可控性、协调性因素与组织结构的运行效率，在方案中避免脱离公司实际能力的设计，注重方案的可操作性，降低实施风险，有利于新旧组织结构的平滑过渡与衔接。
二、企业什么时候需要组织结构设计咨询
一般情况下企业组织结构不能适应对企业的要求时，即组织面临失效时需要组织结构设计咨询。
一种情况是企业决策滞后或质量不高。企业面临大量问题需要做出决策，但决策者可能负担过重，向低层授权不足，或企业信息与决策者不匹配，信息没有传达给恰当的对象，信息在企业内部纵向和横向的沟通者不充分，不能保证决策质量。 另一种情况是组织结构不能创造性地对正在变化的环境做出反应。缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地横向协调。如市场营销部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的确定必须协调起来。 第三种情况是存在明显过多的冲突，企业未冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标，各部门目标冲突，各行其是，或在压力下为完成部门目标而不惜损害整体目标。
第四种情况是发展速度放缓，内部抱怨，指责明显过多或员工感到悲观。 三、企业组织结构设计咨询项目前景
企业组织结构设计直接影响着企业内部许多人的责、权、利，因此组织结构设计咨询项目的成功除了需要咨询顾问正确的指导参谋，还需要企业内部的积极参与。组织结构设计咨询项目的效果除了与咨询方案密切相关外，还与公司内部人员。尤其是公司中高层管理人员对待咨询的态度、理念高度相关。企业中高层管理人员对咨询的错误理念可能会导致组织结构设计咨询项目很难达到希望的效果。以下意味着供客户方自测用，以自我判断咨询项目实施的前景。 问卷说明：针对每一题的陈述，选择出与你所在公司咨询项目实施现状与管理理念最相符合的一个答案，请根据实际看法认真完成。 1、您公司引入咨询项目的目的是什么？ A、跟潮流、赶时尚、随大流；
B、各部门主管有这方面要求，决策层认为有必要调整； C、基于长远考虑和战略规划；
2、你公司所引入咨询工作简报 基本动作模式是：
A、咨询人员根据管理者与相关员工的要求提出解决方案； B、咨询人员协助管理者处理危机，制定解决方案；
C、咨询人员与管理者共同制定和实施解决方案以避免问题与危机的产生。 3、咨询项目的解决方案通常关注于： A、改变公司人员的认识与观念；
B、提高相关人员的业务技能与工作绩效； C、提升业务指标，增强工作绩效。 4、绝大多数新的解决方案制定依据是：
A、同样的解决方案在其他公司获得成功； B、根据管理人员的需求；
C、通过分析显示该解决方案是必要而有效的。 5、在制定具体解决方案的过程中：
A、管理人员从一系列出现有解决方案中选择最为恰当的一个； B、征求一线员工与班组长的意见，并制定方案；
C、通过对当前主要存在的业绩问题的系统分析确定所需方案。 6、在为受众对象确定解决方案时：
A、为较大范围的受众对象提供笼统的方案；
B、考虑特定受众对象的具体需要，作为制定方案的参考； C、根据特定对象的需要制定针对性很强的方案。 7、对于咨询项目的成果： A、完全由咨询人员负责；
B、由咨询人员和客户公司主管人员共同负责；
C、由咨询人员、项目涉及人员和相关管理人员共同负责；
8、为确保项目涉及人员充分投入咨询项目实施过程而设计的系统而客观的基础上成果评价方案：
A、从未制定过。对项目的评价通常是在项目实施过程中进行，主要关注于项目涉及人员的满意程度。
B、偶尔制定过。项目涉及人员需要关注项目实施对本职工作是否产生了效应； C、经常制定系统方案。在咨询项目实施结束后，咨询人员要对业务绩效的改善状况进行评价。
9、咨询项目的具体实施队伍： A、由公司内部专业人员组成； B、经过考察选择一家咨询公司；
C、确保实现预期目标同时不超过成本预算的前提下，由内部专业人士与外部咨询人员共同组建。
10、咨询项目所提出的解决方案：
A、没有针对性，主要是依据主观判断；
B、依据学习效果数据和技能知识实际应用数据；
C、依据业务绩效指标、实际应用数据、实施效果数据和满意度数据。 11、对于咨询项目成本的计量： A、采用一般方式，只计总量； B、参考其他相似项目的计量方法；
C、对具体项目实施具体的成本计量过程。
12、管理人员参与到咨询工作中的情况： A、很少发生，偶尔发表意见；
B、在咨询人员要求或客观必要时会参与；
C、为主要咨询项目制定周密的参与计划，确保管理人员成为项目实施的重要力量。
13、为了确保咨询项目效用转换为业务绩效的改善，我们： A、鼓励项目涉及人员将其所学应用于实际工作； B、要求管理者对项目成果进行支持； C、为不同情况制定不同的转换方案。 14、咨询人员与管理者之间的互动交流：
A、几乎没有。咨询人员从未与其讨论过有关问题； B、偶尔发主要是在需求分析和基础上协作过程中； C、很有规律的发生。双方有稳定的协作关系。 15、咨询项目投资回报善的订衡量依据是： A、主观评判；
B、管理人员通过对项目涉及人员的瓜进行观察得出；
C、将劳动生产率、成本、质量或客户服务指标改善量转化为具体货币价值量得出。
16、缺乏正规评价方式的咨询项目在我们公司中： A、经常采用； B、偶尔采用； C、从不采用。
17、对于咨询项目成果的反馈与交流： A、在有人需要了解有关信息时进行； B、偶尔进行，主要针对公司管理者； C、定期进行，受众对象多种多样。
18、管理谹地咨询项目实施所承担的职责： A、很小，没有具体的职责要求；
B、对某些基础上承担非正式规定的职责； C、非常明确具体，管理人员对于在本职所辖部门采用的咨询项目承担较大职责。 19、在经营状况趋于衰退时，咨询项目的预算额： A、总是第一个被削减的对象； B、维持原预算水平不变；
C、不会受影响，有时甚至会提高；
20、咨询项目成本预算方案的制定是依据： A、前一年的预算方案；
B、由与咨询公司讨价还价的结果决定； C、依据自身需要以及对项目成果的预期。 调查结果评价说明： 以上问卷答案A为1分，答案B为2分，答案C为3分，合计得分低于20分者，说明你对咨询抱有很多错误的理念，咨询项目成功的可能性很小；答案为20-40分者，说明你对咨询有一些错误的认识，要想咨询项目成功，需要做明显的改进。答案40分以上者，说明你对咨询的认识基本正确，咨询项目有望成功，但注意在某些方面还需要改进。
第二章 民营组织结构设计咨询
我国改革开放以来产生了一大批的民营，他们为我国的经济增长做出了巨大贡献，目前民营经济已占了我国经济问题的半壁江山。一批民营企业经过十多年的快速发展已具备了规模，但是民营企业的快速发展也产生了一些问题，有的问题很严重，已超出了企业创业者的能力和经验所能驾驭的范围，于是出现了一些民营企业“各领风骚三五年”的现象。最近几年已有较多的民营企业意识到仅凭企业内部的力量难以解决发展中所遇到的问题，于是开始聘请咨询顾问进行管理咨询，民营企业的咨询市场正在形成。随着民营企业的继续成长，这个市场会越来越大，探索其中的共性问题和规律有利于咨询业的健康成长。
第一节 民营企业组织结构的特点和问题 一、民营企业的发展
改革开放以来我国民营企业整体取得了恢复性高速增长，以远高于国有企业的平均增长速度成为我国国民经济的主要增长点，民营企业整体在我国国民经济的份额稳步增加，多年的调整增长已产生了一批大型民营企业，他们逐渐成为我国经济的支柱。仔细分析我国民营企业成长的原因，不难发现民营企业在多年的市场拚杀中得到锤炼，形成了独特的市场洞察力，比较务实，讲求实效，能随市场形势的变化而变化。由于企业领导人通常都具有很强的个人魅力，在发展的初期企业的执行力都很强。企业的核心领导人基本上都是创立初期就进入企业的创业元老，很多是亲戚,如兄弟、表兄弟等，也有的是大学同学，或儿时好友等有较深的感情联系。这使民营企业得以在发展的初期集中精力“搞事业”，且规模较小，代理问题不明显，这些是民营企业得以迅速成长的原因。图表2-1是我们一家民营企业客户的发展情况，从中我们看到我国高速成长的经济为民营企业创造了巨大的发展空间，其发展速度也远远超过了一些发达国家历史上民营企业的增长速度。与之相伴随的是我国民营企业同时也集中了更多的问题。 二、民营企业组织结构的特点
根据我们的调研和这几年做管理咨询的研究，我们认为目前民营企业的组织结构有如下特点：
(1)规范化程度不高：企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等局面文件的数量不多，基本没有绩效考核，或考核流于形式，没有相应的配套措施； (2)专门化程度不高：企业中的权责分配不明确，越级干预普遍；
(3)标准化程度不高：类似的工作活动以统一的方式执行的程度不高，有的企业已通过ISO9000标准认证，但是文件的可操作性不强，执行力度不够；
(4)集权化程度高：决策权集中在最高层，中层基层授权不够，这是企业最初得以成功的原因。但随着企业的成长逐渐成为发展的阻力。
(5)职业化程度不高：无论是高层管理者，还是中层管理者接受的培训和正规教育普遍不够，公司内部决策以经验为主，专业支持不足；
(6)内部关系复杂：企业高中低各层级有许多人是亲戚或其他朋友关系。“皇亲国戚”多，政策执行有较大难度。 三、民营企业结构的主要问题
民营企业组织结构的主要问题与民营企业的密切相关。为了生存和自我保护，企业领导人聚集一批亲戚朋友，努力开拓市场，建立商业关系网，在市场机会较多的时期站稳了脚跟。在企业成长的过程中最高领导人基本上都能与时俱进，不断学习，与企业共同成长，但是有一部分创业元老在发展过程中，逐渐落伍，不能适应企业的进一步发展，却又占据着高位。企业权力架构与管理模式曾经是企业
成功的原因，但却阻碍着企业的进一步发展。以前述A集团的组织结构为例，将其主要问题死于图表2-2至图表2-9。 短短十余年的时间，A集团取得了巨大的发展 ● 销售收入 ● 企业规模 设立集团总部 核心领导对市场机会很强的 ● 利润 把握能力以及灵活的机制使 ● 资产规模 企业获利飞速的发展 收入18亿 利润9800万 组建A实务集团 资产14亿 成立A水泥 收入13.3亿 出售矿井组建 利润7600万 销售网络 收入5亿 资产10.4亿 起步 利润2500万 6000元 资产4.3亿 1990 1997 1998.10 1998.11 2000 2001 2002.1.7 图表2-1
第二节 民营企业组织结构设计咨询特点和对策
民营企业领导人由于直接承担着企业与自身的生存与发压力，实用主义倾向较为明显，这就决定了民营企业组织结构咨询具有一些与国有企业不同的特点，掌握这些特点有利于基础上运作达到较为理想的结果。 特点一：民营企业领导人高度参与
民营企业通常有一个权威人物，是公认的“老板”，根据我们对民营企业咨询经验，民营企业的老板对咨询过程会高度，主要体现在以下几个方面：第一、投入时间多，与国有企业总经理相比会投入更多的时间配合顾问的咨询；二，咨询过程的主导性强，民企老板通常会将自己的要求、所存在的问题 动提出，以求得问题的解决，最终的方案会将其成功经验整合进行；第三，民营企业老板在企业内部有较高的权威，通常不会当众承认自己的失误或不足，尽管企业中存在许多问题与其做事的方式风格相关，但只要他认为合理的建议基本上都能接受；第四，民营企业老板通常希望在咨询过程中自身能有进一步的提高，有较强的学习欲望。
特点二：民营企业依赖专业权威
民营企业除老板及部分高层管理者有较高的专业水平和丰富经验外，大多数人的职业化程度不高，但有较强的求知欲。另外许多中高层管理人员会将一些私人问
组织结构设计咨询实务
