第一部分
第一章 组织结构设计咨询概论 第一节 组织结构设计概论 一、组织
组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。组织可以是营利性的机构，如联想位置、海尔集团等各种企业性组织，也可是非营利性的机构，如我国的全日制大学、政府部门，非营利性的各种基金、事业单位等。本书中的组织如无特别说明，均指营利性的企业组织。 不论什么样的企业组织都应有其存在的基本目的和宗旨，否则其存在就失去了意义，但是企业本身并不能证明其存在的意义，一个企业必须通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。这是每一企业的发展中都需要经常提出来思考的问题。如1990年前惠普公司的企业宗旨是：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助便于的用户提高其个人和企业的交通。1992年后惠普公司的企业宗旨改为：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人及组织的效能。企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响着企业未来的发展前景，是企业组织结构设计的出发点。
组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系，组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、企业流程、管理流程及企业内部协詷与控制机制等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。
组织的第二个含义是组织工作，即管理的基本职能之一，指设计、建立并保持一种组织结构，具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面： ●设计和建立一套组织机构和职位系统；
●确定职权关系和信息系统，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体； ●与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转； ●根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
组织工作是为成功地实现组织宗旨而采取行动的一个连续过程。组织的第二种含义与组织结构设计的概念相近，本书中的组织均采用第一种含义。 二、组织结构设计
1、组织结构设计的内容
组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图表，或根据企业的人员配备和职能管理需要增高或减少几个职能部门。它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。这种组织管理体系是企业核心能力的一个重要组成部分。
组织结构设计是指为了有效地实现组织目的而形成工作分工与协作关系的和安排过程，即用帮助达到组织目的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。
组织结构设计的主要任务是在分析确立企业的基本目标和宗旨的基础上，明确企业的基本战略和核心能力，设计公司的组织架构，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰权力体系，明确组织决策和冲突解决的规则或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调一控制体系。
广义的组织结构设计包括三项工作：一是为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的正式组织结构；二是为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是为企业建立组织文化和组织管理规则。在实践中，第一项工作的重点是通过简化正式组织结构，降低组织管理成本，增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，从而达到提高组织管理效率的目的。企业决策过程的运行依赖于管理 人员信息交流能力的减低 决定因素。传统的企业组织管理并不重视由人际关系构成的非正式信息交流渠道，现在这种观点已被认为是一种偏见。在大型跨地区或跨国经营的企业中。以正式组织结构为基础的正式信息交流渠道不能满足组织控制和协调的需要，非正式信息交流渠道的作用显著。企业组织文化和组织管理思想的作用是在企业组织管理过程中形成一种肯有很强凝聚力的共同价值观念或信念。因此，这第三项工作是组织结构设计中不可缺少的。
组织结构设计是一项的系统工程，需要很强的专业技能、协调人际关系的技巧及同行和其他行业最好的实践经验，企业通常很少具备这些条件，借助外脑完成组织结构设计，既可以获得需要的技能、经验和知识，又能够避免因内部权利纠缠引起的矛，保证它的客观性和公正性，还能避免公司内部各层级人员“当局者迷”，对问题视而不见的情结。 另外，一个时期设计出来的组织，可能要在运行一段时间后进行再设计或管理费用变革，并采取有效的变革管理措施使之非得地过渡到一种新的状态，这就是“组织再造”
2、组织结构设计的作用
搞好组织结构设计与再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故已是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构翩翩起舞 效果，从现代管理研究的最新成果看，决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多第伟大，最擀要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩；反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢？或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于组织结构不同，要素结合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。
组织结构设计得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面，也许正是基于这种效果，人们常将“组织”淮为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道“将我所有工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”不难看出组织及组织工作的重要性。 近几年来，对于企业竞争优势的关注开始集中于内部结构和组织行为。有学者提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力。这些通常可能被其他公司模仿或购买，更准确的表述是，竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在市场中保持协调一致，正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。
3、组织设计的原则
（1）使组织内各部分在公司整体经营目标下能充分发挥能力和达成各自目标； （2）设计组织需要充分了解企业业务和管理工作内容； （3）管理的跨度和层次要适度；
（4）正确处理管理职能中指挥与参谋的关系。 （5）管理组织中的职、责、权必须对等；
（6）权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏，推诿现象，易使员工产生挫折感；
（7）组织的简化将有助于内部协调与人力分配；
（8）组织的弹性：保持基本形成，又能适应各种环境条件的变化。
（9）随着公司成长而逐步调整组织是必要的。但经常的组织、权责、程序大范围变更将使员工无所适从。 4、先生组织模式需考虑的因素 在现实生活中，组织结构是千姿百态的。普遍适用的惟一最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的特定情况，选用一种最适合于本组织的结构设计。“依条件而变”、“随机制宜”、“量体裁衣”，这是指导组织设计工作的一条基本原则。现代管理学者提出的“权变理论”，就是强调不同的企业以及同一企业在不同发展阶段上，都应当根据特定的具体条件来选择和设计相适应的组织结构，影响结构模式选择的主要权变因素包括环境、战略、规模、技术、人员素质等。 环境是管理者选择组织模式时必须考虑的一个重要影响因素。处于动荡多变环境中的企业，与处于相对稳定环境的企业比较，其组织结构要求有更好的弹性和适应性，能及时地对外部环境的变化做出灵活百有效的反应。矩阵型、网络型组织就是与此种特定条件比较适用的组织形式，而处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，主要追求组织结构方面的刚性和稳定性。直线职能制就这种条件下比较适用的组织形式。
战略、规模、技术、人员素质等也影响到组织模式的选择。比如，推行单一产品经营的企业可以选用职能型组织，而大型企业尤其是在多个产品或广泛市场领域开展多元化、跨地区经营的企业，则选用事业部制会显示出更大的优越性。小型组织在发展的初期经常采用直线型组织形式，在规模扩大以后就要向更为复杂的组织模式转变。使用非常规技术的企业，经比使用常规技术的企业，在组织结构设计上追求更大的灵活性。还有，人员素质越高，组织结构设计上也要求保留更大的弹性和灵活性，以便使高素质的人员能更好地发挥主动性、创造性。 5、组织整合与协调的方式 组织设计，通常包括两大方面的任务：一是把组织中要完成的任务功分为具体的工作，由不同的职位、部门来承担，此称为“分化”；二是在分工的基础上取得各职位、部门、层次的协调动作，此即“整合”，分工与协作，或者说分化与整合，作为一对矛的统一体，在组织设计和动作中的密不可分的两个方面。组织中分工或分化的程度越高，组织整合的需要和难度就盐碱，从而越需要更强有力、更复杂的整合手段来进行协调。组织整合和协调的具体手段有以下五种： （1）通过组织等鍕的直接监督
即通过一级管一级，下级服从上级合理化建议与指挥的方式保证有关活动的协调。通过等级链逐层进行的协调，是实现整合常用手段。 （2）通过标准化的工作程序
随着组织规模的扩大，单纯依靠等级链上的管理者进行协调越来越难以满足需
要，而且还容易造成等级链上的负担过重。作为一种可行的替代手段，组织可以将所要开展工作的内容、过程、方法等做出明确规定，并制定成详细的和规则，通过这些制度措施来达到各方面相对的协调配合。 （3）通过目标管理
一般地，工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作，但对于复杂和非常规的工作，由于其工作过程不易识别或者不易分解，因而也就无法规定标准化的工作内容和程度。这时，组织可将 着眼点从过程控制转变为结果控制，通过目标管理来实现协调与整合。 （4）通过工作技能标准化
通过对工作者知识、能力、经验、素质等投入的控制来硲工作的协调进行。工作技能标准化是对工作过程标准化的一种内化和替代，是实现组织整合的一个间接但重要的手段。
（5）通过直接接触和信息沟通
同级工作人员之间通过直接的接触和信息沟通主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。这种直接接触可以发生在同一部门内的两个下级之间，也可能发生在两个部门之间，甚至是横跨许多个部门，后者通常以任务小组或基础上的形式开展活动，而矩阵结构则是利用直接接触，相互调整手段取得多部门工作的持续密切相互依赖的高级横向协调方式。 （6）建立专门的整合机构或人员
在涉及多个职能与产品业务时经常需要设置专门的人员或机构来承担整合工作，如项目经理、产品经理、品牌经理、大客户经理、公司内部的营销委员会、物流委员会、财经委员会、薪酬委员会等。 6、职务与团队设计
职务与团队是组织中承担操作或管事活动的最小工作单位。有时，组织中的工作任务是以个体为单元来执行的，另一些时候则以相互协作的工作团队为单元进行。因此，根据不同情况，组织设计的最基础的工作可能是职务设计或者团队设计。设计，变称职位设计、岗位设计，有时还泛称为工作设计。传统的职务设计是按照劳动的专业化分工原则进行的。自从亚当斯密在18世纪提出劳动分工思想，并经过19世纪末到20世纪初福特、泰勒等人的发展，工作专业化分工设计已渗透到近代生产和管理组织的各个方面。这种工作设计强调将任务功分成若干最简单、最基本的操作要素，然后仅将其中的某一操作分派给单个人去重复进行。专业化分工创造了种类众多的工作岗位，使企业可以根据不同岗位的技能要求有选择地配备工作人员，并使任职人员在简单的重复劳动中带来生产效率的大幅度提高。另一方面，它却使人们被迫日复一日地从事某一种单调、乏味、枯燥的活动，影响了员工的工作满足感和工作积极性。
为使人们体验工作本身的意义，使工作内在地具有一种激励力量，20世纪中叶以来，许多企业节各种对工作进行再设计的方法，职务扩大化、职务丰富化就是其中广泛得到实践的两种。前者是指在水平方向上扩大工作的广度和范围，使每一职位或岗位所负责的工作任务多样化。后者则是从垂直方向上拓展工作的尝试，通过授予下层次人员计划方面的自主权而充实其工作内容。沿着工作扩大化和丰富化的思路，20世纪80年代后期开始，工作再设计思想取得了重大的飞跃，开始将着眼点从以个体为中心的职务设计转到强调群体相互协作和相互依赖的工作团队设计。例如，由美国通用汽车公司投下35亿美元巨资在20世纪90年代初建成的拥有4500名员工的土星公司，就是以团队方式来动作的一个新型企
业。在这家公司中，工人们组成15人左右的小组或团队开展工作，执行内容广泛的工作任务，包括自行设计和安排工作，制定自己的工作计划，控制自己的料和库存，自己所使用的机器设备，自行确定自己的工作方法，自行做出吸收小组新成员的决定和进行缺勤者替补安排，以及经常性地在质量、成本和工作环境方面寻求改进等。为使这样组建的小组或团队真正成为自主指导，自我管理的工作团队，公司通过高强度的授权，赋予各团队以完成更具挑战性工作所相应必需的更大的权力和自由度，同时通过团队建设方面的培训，使团队成员摈弃个体、自我的立场，真正从团队工作角度思考和处理问题。以解决特定的技术与质量问题的基层小组或团队组织在日本更是发展到登峰造极的地步，对日本制造业达到世界最高水平的竞争力起到了巨大的推动作用，这是值得我国企业组织结构设计时参考借鉴的。
第二节 组织结构设计咨询概论 一、组织结构设计咨询
1、组织结构设计咨询的作用
组织结构设计咨询的作用在于通过咨询顾问的技能、专业经验和知识的传递帮助企业建立有效的组织结构，有效的组织结构应当有利于公司资源的合理配置，有利于核心能力的培育与保持，加快决策速度，提高决策的科学性，提供个人的发展机会，增强对不断变化环境的应用能力，支持公司的整体策略，并且有利于整体控制及协调。
咨询顾问可在三个方面弥补企业自身的不足。首先在知识与经验方面，咨询顾问在组织分析的理论、工具、方法及掌握标杆企业的案例方面由于专业化和积累要远超过企业自身，聘请外部咨询顾问有利于增加企业在这方面的知识。其次是组织结构设计过程中的讨论组织方面咨询顾问作为中立的外部专家具有的一些专业技巧也是企业不具备的，最后一点，也是企业自身所无法克服的是如何客观中立地看待企业自身的问题，企业内部人员由于其中，难以对企业的运行状况进行客观的全面把握，有些问题会熟视无睹，有些问题又过于重视，而咨询顾问作为外来者，借助一套工具和分析方法或确保对企业进行客观全面的分析。 2、组织结构设计咨询中的典型问题
●许多企业对组织 调整谢谢是头痛医头、脚痛医脚式的局部修补后，缺少总体的规划与前瞻性，组织结构设置的随意性很大。 ●组织结构设计没有围绕企业核心竞争力进行，脱离企业成长阶段的需要，片面追求结构的“规范化”、“国际化”；
●组织结构设置缺少必要的正式沟通渠道和协调方式，各业务部门之间，业务部门与职能部门之间各自为政，条块分割，企业的整体可控性和协调性较差； ●在设置组织结构时没能充分考虑市场竞争环境的需要，管理层次过多，决策链条拉长，降低了企业对环境变化的快速反能力； ●很多企业中往往只注重管理层级的划分，而没有明确界定各岗位在管理流程中的具体职责分要，在管理活动中责任不清。 3、组织结构设计咨询程序 （1）组织结构设计咨询程序
组织结构设计咨询的程序包括以下六个步骤： 组织结构明确组织整体组织结构具体转型策略及实方案 诊框架方案 深入设计 施设计 实施 断，明确管理 需要 跟踪改进
组织结构设计咨询实务
