豐田汽車公司的TWI培訓
豐田汽車公司人才開發部 加藤功
前言
日本引進TWI培訓已有40餘年歷史。在講求原則、追求真理的教育訓練中，多年來TWI培訓被認真地實施這，成為企業不可分割的一部分，如果沒有相當的理由，他是不可能被採納的。
非常感謝能有機會在去我公司引進TWI培訓40周年之際，向大家報告有關培訓現場管理者的傳統專案TWI，它即使在整個豐田汽車公司的教育史中也是具有特殊意義的。
借此機會，想談一下我公司為何40年持之以恆將TWI培訓作為現場管理者訓練的主要內容加以實施，它在崗位培訓中所起的作用及今後的發展。報告分四個部分：
一：關於TWI的引進 二：TWI宗旨的活用
三：對海外機構TWI培訓的支援
四：TWI在監督者教育體系中的位置及今後的課題
關於TWI的引進
在此特別值得一提的是，以1950年的勞資爭端為契機，工會方面提出有關對現場管理者進行培訓的要求。當時，沒有充分的理論基礎使現場管理者們懷著自信去完成作為管理層的工作，人們還是仰仗陳舊的封建師徒制式的領導體系。
正是在上述情況中，產生了重建企業基礎，沿著企業的既定目標，對現場管理人員進行培訓的呼聲，以此作為通過組織統一思想的一種方法。
工會有關培訓管理人員提案的主旨是：“在製造中，生產現場時一切工作的基點，而現場管理人員掌握著作為公司生命線的現場的生殺大權，對他們進行教育是完成生產任務的關鍵。”而且，希望對他們進行包括技術培訓、一般基礎培訓、領導及組織能力的基本訓練等綜合能力的培養。
工會有關培訓需求的呼籲，摒棄裏以往的封建思想方法，創立現代勞務管理體制的基礎，培訓現場管理人員，而成為引進TWI的先聲。
不時有人說，引進了TWI，只是三分鐘熱乎勁兒，沒有堅持下去。但我公司並不是由教育者一方發起引進的，而是由於勞資雙方對於培訓的需求不斷高漲，因而勢在必行。正因如此，TWI培訓活動引進實施後得以順利開展並得到鞏固。對製造部門的管理人員紀念性系統的科學的教育方面，如何編制適合我公司的培訓計畫？如何搞好企業內部的培訓？針對上述問題我們進行了討論。結果，決定引進針對管理人員的TWI培訓。
引進TWI培訓的根據如下：
1：TWI的內容在當時是最成熟的，且受到勞動省的支持而風行全國。 2：從國內培訓情況看，率先實施TWI培訓的公司已取得相當的實效和成功。
表1 引進3J與講師培訓實況 引進年份 項目 培訓人數 備註 1951年12月 工作的指導方法 1952年6月 改善的方法 1953年3月 用人的方法 290 豐田版JI 366 豐田版JM 265 豐田版JR 合計 921
注：目前我公司所用教材為公司內部用3J修訂本
3：TWI最注重實際，能夠迅速收到實效，效果顯著，無失敗之虞。
對於管理人員的培訓來說，如果初期效果不明顯，就會對後來的實施產生負面影響，因而需量化分析其效果。當然，即使在我公司，為提高現場管理人員本身的認識，消除封建意識，創立科學的勞動管理體制，毫無疑問也必須不急不躁腳踏實地地去做工作。
TWI宗旨的活用
自1951年我公司引進TWI40年間，他作為現場管理人員培訓的基礎，一直被一絲不苟地靈活認真地實施著，受到管理人員的認可。這是非常值得驕傲的事情，這是因為TWI精神作為我公司的現場管理人員培訓得到深刻理解。
下面具體說明TWI精神在我公司的培訓和現場活動中的運用。
1：現場是一切工作的立足點
20世紀40年代後半期，日本的汽車製造業與歐美相比，存在著相當大的差距，如同成人與兒童。為縮小一點差距，都要付出艱辛，而如果不想出日本自己的製造方法，就永遠也趕不上。我公司的前輩看到這一點，同時開始思考對策。
當時的生產方式和現在比起來顯得相當幼稚。將福特方式引進組裝廠，原封不動地照搬流水線。但是在機械廠，每台機器由不同的操作者專門負責，其他操作者無從下手。恰在這時，TWI杯引進，一些有識之士開始有關轉變操作者專門負責制的研究。
TWI“工作指導方法”中有關作業分解的想法以及為此應達到的作業標準化、制定訓練計畫表等等，在現場操作人員中引起極大共鳴。於是，經常在現場進行有關實驗，逐漸樹立起密切聯繫實際的思想，發生問題立即改變思路，另闢蹊徑，就地嘗試用其他方法解決。
眾所周知，豐田生產方式的基本思路是從生產實際出發。不可忽視，它是與TWI“工作指導方法”的基本精神—邊幹邊學—重理論更重實踐相結合的。
在後來豐田生產方式的研究開發的歷史中，經常可以看到TWI精神的影響。其中值得一提的是，現在仍在作為傳統沿襲—如遇到異常和不明了的情況，這一做法備受重視，這正是基於現場時一切工作的出發點的思想。換句話說，現場的實際情況比空談理論更重要。
2：現場的培訓依靠前輩
TWI的出發點在於防患未然。作為恪守“顧客至上”原則的我公司，在處理有關品質、安全、成本以及操作者等問題的時候，也要將現場放在第一位。既然TWI培訓是針對把握現場生殺大權的現場管理人員才能勝任，因而應選拔生產第一線的工長擔負教育培訓工作。（參見表2“TWI培訓體系圖解”）。而且對於教練員的培訓也應有賦予實際經驗的前輩、與該項工作有關的專家擔任講師。
發生在生產現場的諸多問題究其根源大多與人有關，因此，脫離製造現場的培訓偏離了TWI培訓的目的。以現場為出發點考慮問題，查明原因，防止問題的發生，這種態度與前面講述思想完全一致。
表2 TWI培訓體系圖解
培训 *基本想法和进行方法 *4阶段等的方法指导 *依据事例进行指导 1：培训讲座 *教材内容的理解、实习 *基础内容的指导技术 *80小时（8小时*10次） 2：学员实地评定 *受训者综合能力评定 *发现问题与跟踪指导 第一线管理人员班长培训讲师 管理人员（部长、科长） 第三线管理人员车间主任、指导员跟踪培训指导员跟踪培训讲座 1：培训讲座 第二线管理人员组长 2：学员实地评定 指导员跟踪培训评定3：授训者鉴定 基础讲座 工作现场/跟踪指导
3：養成習慣、重視訓練以及為此進行的反復訓練
西方有諺語說“習慣是第二天性”。TWI培訓也強調把凝縮到紙上的規定變為自覺的行動，把技能變成習慣。 在我公司推行標準化生產製作過程時，一面考慮品質、成本、安全、操作等，一面努力在尊重人的同時積極利用流水作業的特點逐步將培訓變為一種習慣。重知識更重技能、重理論更重實踐。
在TWI培訓中，我們一方面致力於繼承它的精神，另一方面也鼓勵獨立思考。特別需要強調的是，應設法將JI的內容技能化、習慣化，並在實際中靈活運用。為指導操作而進行的操作分解，作為標準化作業或操作標準的基礎一直在實行，在推行標準化過程中它已成為管理人員的常規工作。另外，再講一講訓練預定表。它在以生產部門為中心，制定培養多種技能工人的訓練計畫方面也被創造性地靈活運用。
對於管理人員來說，培養部下——想方設法訓練新職工、發掘人的潛能、有效運用能力，想方設法推行標準作業，豐田的生產方式的基本活動、日常改善活動、創造舒暢的工作環境等，即使在完成這些工作時沒有刻意去想著推行TWI—3，也會自然而然地把它運用到實際中。
在TWI中，字裏行間滲透著對理想管理人員形象的描述。
4：知識、技能與上升到意識的OJT
不僅是TWI培訓，在瞭解事物接受教育等方面，為達到目標也要分階段逐步進行。
1 知道 ----------僅僅瞭解事物的表面
知識
2 理解 ----------真正懂得事物的內容、功能
3 能做 ----------將理解的事物,作為實際行動去實行------技能
4 去做 -----------將已技能化的事物,作為實際業務對待
意識 5 做下去 --------在自己的工作崗位上,繼續靈活運用
TWI培訓的優越性之一就是一貫重視實際行動、不斷實踐的精神。TWI教程還涉及到基礎訓練後的跟蹤指導，強調在實際工作中的繼續訓練，旨在達到能將TWI的技能作為工具使用的目的，這正是必需掌握的要點，也就是說要真正做到“邊幹邊學”。
對於知識、技能，一定的規模的集體的範圍內都可以進行指導和訓練。而要形成真正意義上的意識以集體為單位絕對辦不到。如果不是個人與個人一對一的進行就難以達到目的。
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