广告公关人员KPI绩效量化考核

广告公关人员KPI绩效

量化考核

Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

广告公关人员KPI绩效量化考核

广告部关键绩效考核指标

序号 1 2 3 4 KPI指标 广告宣传计划 按时完成率 广告策划 方案通过率 广告投放有效率 千人成本 考核周期 月/季/年度 季/年度 月/季/年度 月/季/年度 指标定义/公式 按时完成的广告项目数广告项目总数资料来源 广告部 广告部 专业调查机构 财务部 广告部 专业调查机构 广告部 专业调查机构 ×100% ×100% 已通过的广告方案制作的广告方案总数广告费用增长率销售收入增长率×100% 一期广告成本5 广告成功度 月/季/年度 6 广告认知度 月/季/年度 该期广告受众规模广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、印象度等受众综合满意程度，由广告部或第三方调查公司抽样调查后获得相关数据 受众对广告和广告产品的认知程度，通常由企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度评分计算得出 ×100% 财务部 公关部关键绩效考核指标

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI指标 公关传播 计划完成率 公关策略 目标实现率 公关效果评估 报告提交及时率 大型活动组织的次数 危机公关处理认可度 媒体正面曝光次数 品牌市场价值增长率 企业美誉度 考核周期 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 指标定义/公式 实际完成的项目数量计划完成的项目数量公关策略目标实现数×100% 公关策略目标计划实现数公关效果评估报告提交及时数×100% 公关效果评估报告提交总数资料来源 公关部 公关部 公关部 公关部 公关部 专业调查机构 公关部 公关部 公关部 专业调查机构 ×100% 以公共关系传播为目的，有计划、有步骤地组织大型社会专题活动的次数 相关公共关系危机处理的社会公众的认可度抽样调查评分的算术平均值 在公众媒体上发表的正面宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 大众心中的企业及其产品的品牌形象和市场地位 广告部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名 考核人姓名 序号 KPI指标 广告宣传计划 1 按时完成率 广告策划 2 方案通过率 3 广告投放有效率 4 5 广告预算达成率 千人广告成本 职位 职位 权重 20% 15% 15% 10% 10% 广告部经理 总经理 绩效目标值 部门 部门 广告部 考核得分 考核期内计划按时完成率达到 %以上 考核期内广告策划方案通过率达到 % 考核期内广告投放有效率达到 %以上 考核期内广告预算达成率控制在 %以内 考核期内千人广告成本不超过 元

广告效果评估 报告提交及时率 广告成功度 广告认知度 市场占有率 员工管理 考核期内广告效果评估报告提交及时率达 %以上 考核期内广告成功度评价在 分以上 考核期内广告认知度评分在 分以上 考核期内市场占有率提高 %以上 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 6 7 8 9 10 10% 5% 5% 5% 5% 本次考核总得分 1.广告效果评估报告提交及时率 考核 指标 说明 广告效果评估报告提交及时率＝2.市场占有率 市场占有率＝被考核人 签字： 日期： 某区域内一定时期某种商品销售量该种商品在同一市场同期销售总量报告提交及时数提交报告的总数×100% ×100% 复核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 公关部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名 考核人姓名 序号 KPI指标 公关传播 1 计划完成率 公关策略 2 目标实现率 大型活动 3 组织的次数 公关费用控制 4 公关效果评估 5 报告提交及时率 危机公关认可度 6 媒体正面 7 曝光次数 企业美誉度 8 9 10 考核 指标 说明 媒体满意度 员工管理 职位 职位 权重 20% 15% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 公关部经理 总经理 绩效目标值 部门 部门 公关部 考核得分 考核期内计划完成率达到 %以上 考核期内公关策略目标实现率在 %以上 考核期内组织的大型社会专题活动超过 次 考核期内公关费用控制在预算范围内 考核期内公关效果评估报告提交及时率在 %以上 考核期内危机公关认可度平均得分在 分以上 考核期内媒体正面曝光次数达到 次以上 考核期内企业美誉度调查得分在 分以上 考核期内媒体满意度达到 分以上 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 本次考核总得分 被考核人 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 广告人员绩效评价方案

方案名称 广告人员绩效评价方案 受控状态 编 号 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高广告人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认

可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了广告部经理以外的广告部的全体员工。 四、考核时间 广告人员KPI绩效量化考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。每年进行2次综合考评，时间为每年6月底和12月底最后5个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由人力资源部经理、广告部经理及人力资源部和广告部的其他相关员工组成。 ① 人力资源部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ② 广告部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及人力资源部门沟通并提出意见和建议。 ③ 所有部门员工要客观公正地对相关同事进行评估打分，认真自我评估，并与部门经理进行开放的交流沟通。 ④ 绩效考核小组负责统筹员工相互考核评分结果和领导的评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司发展战略的有效实施。 （一）绩效沟通的目的 ① 通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应公司发展的要求，更加适应环境的需要。 ② 及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的帮助。 ③ 及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人能力。 ④ 及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息收集工作。 （二） 绩效沟通的内容 ① 被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。 ② 员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向，该采取怎样的措施扭转局面。 ③ 考核者采取何种行动来支持被考核者。 七、绩效评估 绩效评估根据评估者的不同分为上级评估、员工互评、自我评估三种。 ① 上级评估主要是针对员工的行为是否符合领导的期望以及目标任务的完成情况进行评估。上级评估工作的评估者是被评估人的直接领导和广告部经理。上级评估依据被考核者的“绩效评估表”（见附则）中的绩效指标和衡量标准，对被考核者个人的工作目标完成情况进行评估。对被考核者的主要优、缺

点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改善的方面，提出改善与提高的期望。 ② 员工互评主要是同事之间针对员工的协调能力、团队精神及对其工作产出的满意度等进行评估。同事评估按照《员工互评表》（见附则）中的考评指标和衡量标准，对被评估者个人的工作情况进行评估。 ③ 自我评估是指在绩效管理期结束时，由被考核者按照预先设定的绩效计划和指标对自己的工作目标完成情况进行评估。自我评估是绩效管理的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作的反思、总结、检查和评估，来激励被考核者不断地改进工作，端正工作态度，提高工作能力，提升工作绩效。自我评估结果不计入绩效考评成绩。 八、绩效面谈 在考核结束后，考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。 （一）绩效面谈遵循的原则 ① 建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通，就必须始终保持积极饱满的情绪，建立一种彼此信任的氛围。 ② 双向沟通，避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。 ③ 优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。 ④ 问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。 （二）绩效面谈的目的 ① 对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制订下一步的绩效改进计划。 ② 认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到激励作用。 ③ 指出员工有待改进的方面。尽管有的员工十分优秀，但在绩效考核中仍然存在一些问题和不足之处，有需要改进的地方，这都是应该在绩效面谈过程中指出的。 ④ 制订绩效改进计划和培训计划。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后，员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改进计划，并依照考核结果和培训需求商定培训计划。 ⑤ 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。 九、考核成绩与等级 （一）考核成绩 绩效考核成绩是由上级评估分数、员工互评分数加权平均后的相加获得。具体公式如下。 上级评估分数＝上级对被考核者评分的总分数/上级评估人数 员工互评分数＝同事对被考核者评分的总分数/员工评估人数 绩效考核成绩＝上级评估分数×60%+员工互评分数×40% （二）考核等级 根据考核成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是“S”、“A”、“B”、“C”和“D”。具体等级标准见下表。 考核等级表 等级 分值 说明 工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时90分 S 优秀 间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得（含）以上 到各级领导及同事的高度评价 工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照A 良好 75~89分 规定时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在完成任务的数量、质量上超出规定的标准；得到各级领导及同事的好评 工作绩效经常基本保持或偶尔超出职位常规标准要求，通常具有下列尚可 60~74分 B 表现：基本上达到时间、数量、质量等工作标准 工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求，通常具有下列表C 需改进 50~59分 现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准 50分 工作绩效显着低于职位常规工作标准的要求，通常具有下列表现：工D 不称职 （不含）以作中出现重大疏漏或失误；或在时间、数量、质量上达不到规定的工下 作标准 十、结果应用 （一）作为绩效改进计划与培训计划的主要依据 各级评估者和被评估者应及时分析评估中部分项目未达到绩效标准的原因，并制订相应的改进措施计