发展战略对人力资源规划的影响——兴业集团人力资源规划方案
来源：正略钧策管理咨询
兴业集团是一家国有上市公司，主营重型机械制造。目前有员工3000多人，年营业额30多亿。“十二五”期间，公司制定了未来5年的发展战略目标。在整个发展战略制定的过程中集团高层领导团队意识到：未来的发展依旧要依托于人才的良好管理和高效运用。正略钧策项目组就人力资源规划专题和兴业集团高层进行了沟通，提出了人力资源规划方案，结合集团未来发展的战略目标，提出了人力资源规划重点探讨的问题：人力资源结构规划和人员发展规划。本专题是与人力资源部门人员进行了深入的合作，进行了多次研讨并确定了相应问题的解决方案。
一、 人力资源规划应为集团发展战略的有效支撑
人力资源规划作为企业战略的关键支撑体系之一，对企业长期竞争优势的构建有着非常重要的意义。
战略规划确定集团发展远景、使命、发展方向、业务目标及业绩衡量，并提出未来对各职能的要求。人力资源规划通过积极识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才来支持和推动企业发展。良好的人力资源规划实践不仅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生产成本和劳动力成本得以降低；只有忠诚、满意的雇员才可以创造与众不同的产品和服务。由于人力资源规划的不可模仿性，因此它有可能为公司赢得持续性的竞争优势。
人力资源规划体系中，人力资源规划与集团战略联系最为紧密。人力资源规划是对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源规划在多变的经营环境中依然保持高效的过程。通过规划，可以预见企业未来人力资源的需要，并识别可以帮助它们满足这些需要的必要条件。
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人力资源规划在以下三方面影响企业战略目标的实现：其一，人力资源规划目标与公司战略的契合度；其二，人力资源对规划中对未来多变的环境的应对措施；其三，人力资源管理成本合理、可控、经济。
二、 集团发展战略对人力资源规划体系的要求
兴业集团的发展战略可以总结为：立足主业，适度扩张，优先发展优势产品，同时向产业链上、下游延伸，构建先进的运营模式，打造行业优秀品牌。
首先、对于现有的市场和客户群体采用精耕细作，强化集团营销及市场规划和开发能力。因此，未来很长一段时间内员工数量及技能也需要提升。这其中的核心问题是兴业集团应尽快建立内部专业技术人员能力评价考核体系，现有的职称考评方式难以全面反映个人的实际能力，考评结果的认同度比较低，不利于调动员工的积极性。此外，随着业务的拓展，更多的会涉及到上游的研发、原材料生产和下游的配套设备加工、物流运输等多种环节，因此复合型人才的培养问题也应提上日程，尽快建立基层、中层管理人员轮岗及跨专业轮岗问题。
其次、异地市场的扩张与发展方面，应以经营为主，实行项目经理制，每个项目兴业集团需派出总经理、财务总监、技术骨干、营销等至少4名管理人员组成团队。就目前的人力资源规划方式和人才储备来讲，虽然已经储备了一定的技术和管理人才，但现有的人才数量和人才结构难以满足集团未来快速发展的需要，急需构建新的人才招聘、培养、外派的激励机制，减小因为人才输出能力不足而带来的风险。
另外，市场开拓方面：需要提升营销能力、业务运营能力、客户服务能力、资本运作能力以及零售终端的销售能力；因此需要复合型高级管理人才、高级财务管理人才、市场人才、核心技术人才；未来将成立投资公司、上市、并购，需要构建良好的声誉，需要投资型人才。
根据上述总结和分析，为实现兴业集团发展战略规划，急需发展的关键人才
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有以下几种：
市场型人才：能够不断开拓客户市场，具有良好的客户管理能力，熟悉兴业集团各类业务和产品，了解当地市场发展状况的市场开拓及规划人才；能够对市场进行细分并为积极主导各类用户市场的有效开发。
复合型管理人才：具有区域公司综合管理能力，积累了一定的企业管理经验的复合型管理人才；精通业务，通晓行业发展趋势，能够为兴业集团在异地经营或在新市场的开拓起领军作用。
投资型人才：在尽职调查、企业并购、重组、设施投融资等方面具有丰富经验的中高级投资人才。
高级财务管理人才：能够进行有效财务管控、制定和分解公司财务计划、预算，汇总分析各项财务数据，建立经营相关计量模型，实施监督并评估公司财务状况的人才。
针对以上四种人才，建立人力资源规划体系包括以下几个方面：管理人员发展规划，工程技术人员发展规划、专业人员发展规划、职员发展规划和生产操作人员发展规划。
(一) 管理人员发展规划
一般而言，管理人员沿着初级管理人员、中级管理人员和高级管理人员的职级阶梯发展。
A1-A3
初级管理者
A4-A6
中级管理者
发展路径
A7-A9
高级管理者
图1. 管理人员发展路径
这种发展模式能够培养管理者具有多个功能和多个地域的工作经验，使其成为复合型的人才。这种模式要求：初级管理者具有多个功能领域和地域的工作经
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发展战略对人力资源规划的影响
