3.2.1.1. 基地运作模式已显雏形，但在从单一直线组织管理模式到多业务单元混合矩阵管理模式
的转变过程中，还存在许多急待解决的问题。主要体现在以下方面： ? 基地各管理中心的职位设置、职责划分和接口关系没有明晰 ? 基地委员会各管理中心与集团和三家公司间的管理运作尚未理顺 ? 资源共享缺乏相应的保障机制
? 新业务的核心人才引进与激励问题尚未解决
3.2.1.2. 存在职位设置不合理、职责划分不清晰，管理层级多，汇报关系不明确的现象。 3.2.1.3. ××公司是一个很关注绩效结果的公司，但在绩效过程中还存在一些问题需要我们去改进
和优化。
? 一些管理者对绩效管理的认识有误区，没有成为管理者日常管理的有效工具 ? 组织绩效与个人绩效没有形成有效对接，组织绩效无法实现层层传递 ? 考核内容、标准和考核周期没有充分体现业务特点
? 考核过程形式化，忽略了绩效的辅导和沟通，以及考核结果与激励作用
3.2.1.4. 在薪酬理念上和策略上缺乏系统思考。虽然薪酬整体水平具有区域竞争优势，但由于薪
酬依据不科学、薪酬结构没有很好体现职位价值贡献特点，造成了薪酬局部竞争力较弱。具体表现在：
? 确定薪酬的依据不科学，薪酬的构建到底要强化什么、支持什么没有明确 ? 薪酬结构失衡，浮动工资比例过高
? 全体薪酬与产量直接挂钩，对非生产类人员的激励性不足 ? 对有些关键人才的激励方式不合适，激励的竞争性也不够强 ? 隐性薪酬制度，存在激励导向不明的现象 ? 未来的挑战：三个公司薪酬水平如何平衡的问题
3.2.1.5. 人才的培养基本上是在“干中学”。公司对关键人才吸引和培养缺乏系统的规划和具体的步
骤，技术人才和专业人员发展通道不清晰，后备人才缺乏 ? 关键人才队伍的建设缺乏规划和系统的方法 ? 对特殊人才的吸引力与保留不够
? 缺乏关键人才的内部培养和选拔机制，关键人才素质急待提升 ? 没有专业发展通道
3.2.1.6. 组织的经验，知识复制、传递、共享机制缺失，培训投入严重不足。具体表现在：
? 员工培训潜在需求大，现有培训工作无法满足需求 ? 缺乏针对性的培训策划和培训课程规划 ? 师资队伍缺乏，内部讲师资激励不足 ? 缺乏培训效果的跟踪
3.2.1.7. 招聘工作比较被动，从当前状况来看，招聘的数量和质量难以满足企业发展需要。具体
表现在：
? 技术人员、高级技工、营销人员招聘质量难以满足需要 ? 缺乏清晰的招聘策略和有效的渠道选择 ? 招聘标准不清晰 ? 招聘技能有待提升
? 人力资源部与业务部门分工不明确，信息沟通不畅
3.2.1.8. 基层工人、技术人员流失率过高
3.2.1.9. 工人管理相对粗放、简单，班组长管理技能急待提升。具体表现在：
? 针对工人的新情况尚未进行有效的管理创新
? 工人劳动强度大，工作压力大，工作激情不够，劳动效率不高 ? 班组长管理能力亟待提升
3.2.1.10. 人力资源管理处于初级阶段，基础薄弱，人力资源管理体系建设和队伍建设迫在眉睫。
具体表现在：
? 人力资源管理仍处于人事管理阶段
? 人力资源基础薄弱（流程、制度、基础信息等） ? 人力资源各模块未形成动态关联、相互促进的有机体系 ? 人力资源队伍专业能力急需提升
3.2.2.
聚焦核心问题
变革之际的××公司，组织结构尚未稳定，人力资源管理处于人事管理阶段，人力资源管理观念还在转变过程中。总体状态可以概括为：一个不平衡，两大矛盾，和三大核心问题。
“一个不平衡”是指由于业务的快速增长和发展，人力资源管理同业务增长以及其他业务管理之间发生了严重的失衡。
“两大矛盾”指“经验与创新的矛盾”和“独立与共享的矛盾”。即××公司辉煌的历史管理经验与转型期的创新思维的矛盾。基地化运作模式中“协同管理，资源共享”与“保持各公司的相对独立性”之间的矛盾。
“三大核心问题”是指“人力资源管理体系建设问题”、“人才培养问题”和“人力资源管理队伍建设问题”。
3.3. 体系建设与实施的三条主线
以《中集集团人力资源管理与发展纲要》为指导，结合战略、组织、人员管理三个方面的问题和要求，即经营战略转型的挑战、运作模式选择引致问题以及人力资源管理的诊断结果，在益华时代人力资源框架下，根据组织和人力资源管理中的规律和经验，提出问题解决的三条主线。
运作模式引致问题经营战略引致问题人力资源管理诊断结果解决方案集团人力资源管理和发展纲要图1
以解决三大核心问题为主线：围绕核心人才培养构建人力资源管理体系，围绕体系构建、人才培养进行人力资源队伍建设。
主线一：体系建设主线。即如何构建一个完整的、先进的、科学的、具有前瞻性的人力资源管理体系。
主线二：人才培养主线。即如何建立人才识别、选拔、培养、激励以及如何建立后备人才机制等方面的系统方案。
主线三：人力资源管理队伍建设。即如何发育人力资源管理职能，建设一支高素质、专业化的人力资源管理队伍。
3.4. 体系的逻辑结构
以中集文化与核心价值理念为基础，以支撑战略，提高公司核心竞争力为目标，以组织责任体系和组织能力体系建设为两大主要任务，通过组织梳理组织，完善职位，开发能力，提升绩效，优化薪酬，形成从价值创造、价值评估到价值分配整个链条的系统管理，实现组织能力体系和组织责任体系的最佳匹配。从而构建一个完整、先进、科学、具有前瞻性的人力资源管理体系（如图2所示）。
在上述人力资源管理的体系框架下，××公司人力资源管理体系总的逻辑结构（如图3所示）。
企业企业战略目标战略目标组织竞争力组织竞争力组织责任体系组织责任体系业务单元组织结构职位设置职位评估职位分析组织能力体系组织能力体系人才规划人才规划职能业力化管理薪酬管理薪酬管理企业文化和价值理念培训开发培训开发绩绩效效管管理理匹配图2
愿景和使命公司战略关键业务策略平台运作业务重点业务重点核心价值观HR理念HR体系规划企业文化体系组织与职位梳理
图3
4. ××公司人力资源管理体系纲要
4.1. HR建设指导思想
立足当前，放眼未来，确立一流标杆
4.1.1. 建立系统的人力资源管理体系，确保体系科学、先进、简明、高效。
4.1.2. 强调理论与管理实践相结合，注重人力资源管理方式和方法的实用性和可操作性。 4.1.3. 支持战略、匹配业务、提升组织核心竞争力。
4.2. 核心人力资源管理理念
“国强民富，共同发展” 这一理念是处理企业组织与员工个人关系，企业利益与个人利益，以及个人相对价值判断的“基本”准则。详解如下2：
“这一理念是处理企业组织与员工个人关系的准则。‘国强’，是组织的目标和凝聚力的源泉，也是价值分配的前提。‘民富’，则是员工分享企业成长业绩，通过劳动和付出获取报酬、财富的利益分配原则，它是中集成长的内部动力来源。‘民富’反映了中集对人的价值的尊重和务实的思维特色。
2
节自《中集集团人力资源管理与发展纲要》。
咨询公司大型公司人力资源规划
