基于提升组织核心能力的员工素质模型开发

基于提升组织核心能力的员工素质模型开发

作者：樊力 入库时间：2006年8月23日

基于提升组织核心能力的员工素质模型开发

樊 宏

内容摘要：企业要在激烈的市场竞争中取得优势，必须依靠其核心能力。而素质(competency)的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，成为全球管理界研究的焦点。本介绍了组织核心能力与素质模型基本概念及相关关系，提出了开发基于提升组织核心能力的员工素质模型的整体思路和步骤。

关键词：组织核心能力、关键能力、素质模型、结构式行为事件访谈

当前，组织之间的竞争就是核心能力的竞争。组织要提升组织核心能力，持续改善经营业绩，推动战略实施，这都要落脚于组织员工素质的提升。因而，在识别确认组织核心能力的基础上，寻找出支持组织核心能力的各部门关键能力，以此为依据来开发组织各类人员的素质模型，明确各类人员所需的素质及定义、标准，建立组织和员工能力体系。在此基础上，将素质模型运用于招聘、考核、任职资格标准和认证、干部选拔、培训等多方面，促进组织和员工的能力的提升。

一、组织核心能力与素质模型

组织核心能力最早由波特提出的，他认为组织能力包括：适应变化的能力、快速反击的能力、增长能力、持久能力、核心能力等。根据麦肯锡公司的观点：所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来自科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。由于可以看出，组织核心能力与员工能力素质直接相关。

素质一词来自管理学领域中名词“competency”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，素质是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。简单地说，素质模型是指将某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的所有素质的有机组合起来的集合体。

二、基于提升组织核心能力的素质模型开发思路

既然组织核心能力与员工素质模型的存在关联，那如何关联呢？本文作者认

为：组织核心能力以部门（职能）关键能力为载体，通过部门将核心能力传达到员工能力层面。基于此，提出基于提升组织核心能力的开发员工素质模型的整体思路：组织核心能力的层层分解。即组织能力分解到部门（职能）关键能力，部门关键能力分解到员工能力，如图1所示。

首先确定组织核心能力。由公司领导小组确定，方法可采用小组讨论法或问卷调查法，与此同时广泛征集员工的意见。

然后，确定部门（职能）关键能力：为了支撑组织能力，要将各能力分解到部门（职能）能力。先由各部门（职能）讨论提出意见，再由人力资源部组织各个部门讨论共同决定。

最后，确定各职类员工素质模型：一是组织和部门（职能）分解到员工，对员工能力提出要求和标准；二是员工本人对胜任工作的需要提出所需要的素质能力；结合三个层面的意见，整合成组织中各职类人员的素质模型。在企业的实际情况中，可能存在三种情况：⑴有些部门包括多个职能，因而有多个职类；⑵多个部门的职能相似，因而可以合并成一个职类；⑶一个部门一个职能，因而只有一个职类。这都需要在讨论时给予充分注意。

组 织要 求 部 门 员 工 自 身 要求 和 需要 组织核心能力 职类1员工素质模型 员工 职类2员工素质模型 员工员工 ………………… ……………职类m员工素质模 职类n员工素质模型 员工

图1 开发思路

三、基于提升组织核心力的素质模型开发步骤

在上述的工作思路上，本文提出“五步法”开发提升组织核心能力的员工素质模型。如图2所示：

Step1:确定组织核心Step2:确定部门（职Step3:确定各职类人Step4:结构式行为事 能力/竞争力 能）关键能力 员所需核心能力素质 件访谈提取行为事件 通过领导小组讨论，通过项目组和外围组根据各职类的核心素结合公司的核心能 分析总结公司多年经质清单，HR项目组将力，通过部门（职能）讨论，整合相似部门营经验和成功做法，（职能）的关键能力，采用结构事件访谈法 小组对现状分析及对以及今后发展所需的并分解落地于人员所和开放式问卷法来收未来的展望，列出部 能力，提取中集北洋必需的核心能力上集优秀行为事件。主门（职能）所需要关的组 织核心竞争力（5-8项），支撑部门要访谈和调查近两三键能力（3-5项） （3-5项） 和公司的核心能力。 年业绩优秀的员工。 图2 开发流程

Step5:编制各职类员工素质模型 HR项目组将收集的事件根据素质定义对其中进行分类分级整理，并定出素质分级的标准，整理成各职类员工的素质模型。 开发素质模型开发组织保障就是成立开发领导小组、人力资源项目小组和各部门代表参加的外围组。领导小组参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；外围小组是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；人力资源小组的参与，主要在方法、技术和工具充分把握，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性。

1、确认所需要的组织能力，列出组织能力清单

组织能力就是竞争力DNA，是超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深

植于组织而非个人的。一般来说，确认组织核心能力分为四个步骤，如图3所示： 流程 说明 步骤一：确认公司愿景。愿景指引公司未来走向及发展目标。 寻求公司目前认为应该具备与未具备，并要去学习的价值理 公司愿景/mission,vision 念、特质、知识和管理。 步骤二：确认公司目标与策略。公司要拟定策略来达成短期、 长期目标，为达成目标需要培训组织内部能力，以便用最有效率的方式，获得最佳的结果。 公司策略/strategy 关键成功因素/KSF 步骤三：选取公司关键成功因素。公司舍弃重要性低的业务活动，而对公司较重要的/重要的活动、获利的要素、不容竞争者所仿效的成功关键，留在公司中自行发展。 步骤四：确定组织核心能力。通过对以上三个方面的分析，经过讨论并确定下来，作为公司的制定员工能力模型的基础组织核心能力/Core Competency

图3 确认组织能力的流程

比如说，中集集团经过20多年的运营，总结出取得良好业绩的五个核心竞争力：合理公司治理结构、低成本制造能力、全球化经营方式、对行业的整合能力、稳健的财务管理。建议：在确认组织自有的核心能力时，总结沉淀多年成功经验或竞争优势，结合公司未来业务和战略发展需要，由领导小组通过讨论分析寻找出的组织能力，从而列出清单3-5项，不宜多。

2、明确各部门所需关键能力，列出各部门的关键能力清单（3-5项） 在清晰认识到组织核心能力的基础上，对于部门关键能力确认，还需明确三个命题：⑴部门为什么存在公司，部门对公司的独一无二的贡献和核心价值？⑵部门通过哪些方面的目标活动来实现存在价值？⑶部门完成目标活动所需要的核心能力有哪几项？通过分析以上三个命题确定本部门的关键能力，列出关键能力清单（3-5项）。

下面以人力资源部门为例，详细说明确认部门关键能力的过程：

对于第一个命题，人力资源部理解为：⑴通过人力资源的选、育、用、留等活动，保证在数量、质量上合理满足公司业务发展对人力资源的需求；⑵推动企业价值导向、管理项目推进等工作，促进公司组织氛围及管理水平的持续提高。

对于第二个命题，人力资源部理解为：⑴组织制定人力资源计划，并实施招聘、调配活动，满足业务对HR需求，保证人员的合理配置；⑵组织员工的培训和任职资格管理，提高员工的职位胜任能力；⑶负责人员的绩效考评和薪酬管理，合理地评价和激励人才；⑷负责公司的人事管理工作，为员工提供优质的人事服务；⑸负责公司企业价值观的建设和其他管理改进项目的推动，营造和谐融洽的工作氛围，推动管理进步。

对于第三个命题，人力资源部总结出四个关键能力：⑴项目推进能力：包括组织、制度与流程建设的能力和推动协调能力；⑵培训管理能力：培训是人力资源部的重要工作，要保证数量、质量和及时性；⑶客户服务能力：要配合业务的全面开展，要求人员的知识、技能、经验和支持能力；⑷费用预算及控制能力：体现中集集团的组织能力之一低成本制造能力。

3、通过分析公司和部门的核心能力，分解或整合成各职类的所需核心素质清单（5-8项）

一是根据公司核心能力和部门的关键能力，将之分解到各职类（位）员工，以此作为制定素质模型的标准之一；二是广征集员工的意见，提取做好工作需要哪些方面的素质能力。然后，通过二方面的意见，经过项目小组和外围组共同讨论，最终确定各职类人员的核心素质，从而构建素质模型。比如，人力资源部通过分析和访谈，对人力资源类员工的素质要项确定为：项目管理能力、客户导向、成本意识、战略视角、影响力、人际理解力、组织意识和专业学习能力等八项。

4、针对各职类核心素质清单，进行结构式行为事件访谈提取行为事件。 在各职类上选取近两三年表现优秀的员工，根据素质清单，进行结构式行为事件访谈（Structured Behavior Event Interview），让被访者或调查者，详细谈出在各个素质要项的行为事件，在访谈中注意STAR原则。另外，如果需要加大样本量，可适当的采用开放式问卷调查来收集一些行为事件。

5、整理访谈的行为事件，根据行为事件归类，划分等级，编制素质模型。 人力资源小组将收集到的资料，根据各职类的核心素质要项，进行分级分类整理，定出各项素质的定义和分级标准，编制各职类人员的素质模型。

6、与各部门反馈沟通核心能力、部门关键能力和素质模型，得到确认最终定稿。

人力资源部将素质模型与北洋核心能力和部门关键能力编制成公司能力体系，向公司领导和各部门长汇报，得到确认。组织核心能力的确定为明确公司战略发展打下坚实基础；部门关键能力可运用在考核部门的各类指标上；素质模型首先将之运用于任职资格体系的构建中，后续用在人员招聘、选拔、考核、薪酬和培训等多个方面，以促进员工能力的提升，进而推动公司组织能力的提高，从而为创造更好的业绩服务。

四、小结

本模式的开发的员工素质模型比传统基于岗位的素质模型的开发更具有战略性和前瞻性，将员工能力与组织核心能力联系起来，提升员工能力的同时促进企业核心能力提升，进而获得企业竞争优势，推动公司战略实施。

出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。