福师《微观经济学》第五章 市场结构与企业行为 拓展资源
案例1：麦当劳连锁店的折扣券
麦当劳连锁店一直采取向消费者发放折扣券的促销策略。他们对来麦当劳就餐顾客发放麦当劳产品的宣传品，并在宣传品上印制折扣券。为什么麦当劳不直接将产品的价格降低？
回答是折扣券使麦当劳公司实行了三级差别价格。麦当劳公司知道并不是所有的顾客都愿意花时间将折扣券剪下来保存，并在下次就餐时带来。此外，剪折扣券意愿与顾客对物品支付意愿和他们对价格的敏感相关。富裕而繁忙的高收入阶层到麦当劳用餐弹性低，对折扣券的价格优惠不敏感，不可能花时间剪下折扣券并保存随时带在身上，以备下次就餐时用。而且折扣券所省下的钱他也不在乎。但低收入的家庭到麦当劳用餐弹性高，他们更可能剪下折扣券，因为他的支付意愿低，对折扣券的价格优惠比较敏感。
麦当劳连锁店通过只对这些剪下折扣券的顾客收取较低价格，吸引了一部分低收入家庭麦当劳用餐，成功地实行了价格歧视采取了三级差别价格。并从中多赚了钱。如果直接的将产品价格降低，不带折扣券的高收入阶层的高意愿消费而多得的收入就会流失。
案例2：揭秘价格战
2000年，中国市场上从彩电、空调、价格战愈演愈烈，更多的企业以低于成本的价格参与市场角逐，市场的价格战越来越让人有些看不懂。价格战是企业间市场竞争的重要手段之一，但不同的厂商价格战的策略和目标各有不同，中国的价格战中存在着以下几种现象：
第一，炒作，借势打品牌。2000年的价格战与往年有很大的不同，除了在淡季刺激市场销售等基本目的外，此次价格战更着重于“炒作”，借打价格战之势，打广告、打品牌。2000年8月，长虹开闸放水，康佳、乐华、TCL、海信等先后“跳水”，彩电价格降幅最大达35%，29英寸彩电跌破业内人士认定的最低成本价2300元，更有一些厂家将其降至2000元以下。这岂不是赔本买卖？著名经济学陈淮道出其中奥秘，他说，作为商家，如果一台29英寸彩电赔本400元，100台是4万元，特价卖300台不过赔进去10多万元，但是它所得的广告效应和社会效应远比这个高的多。10万元在报纸上只能做一个整版广告，一个整版广告与卖特价机所取得的效果是无法比拟的。
第二，厂家与商家联手唱双簧。这一年的价格战与以往的另一个不同是，厂家与商家联手唱双簧，共同得利，其手法比以前更老到。拿彩电的价格战来说，先是由经销商拿出一两个品牌中的一两个型号的彩电降价销售，引发消费市场的一轮哄抢。然后厂家失口否认，并口诛笔伐，对商家擅自变动价格横加指责，甚至断绝货源相威胁，以进一步引起消费者和媒介的关注，从而制造更大的炒作风潮。接着，商家再抛出五六个品牌的降价彩电，营造出一波又一波抢购风潮。待消费者的兴趣完全被调动起来后，彩电巨头们才宣布全面降价，造成市场的新一轮抢购浪潮。其实，也正是在这个时候，彩电价格战的主角才由经销商转变成生产商，这场价格战才算是越打越明白。也就是供需双方不平衡的矛盾一天不解决，价格战就得打下去。
第三，为垄断又为反垄断。价格战一方面造成了优胜劣汰，同时却也可能造成垄断企业的产
生。格兰仕一直信奉“价格是最高级的竞争手段”，以确保其成本领先的优势，其价格战的目标十分明确，就是消灭散兵游勇。每当其规模上一台阶，格兰仕就要打一次价格战。
第四，弱势企业在巨头夹缝中寻求生存空间。如果说1999年以前的价格战是企业为了谋求扩大市场份额和地理空间而进行的，那么2000年的价格战完全是出于生存的需要，是在拼血，从价格战的枪炮声中你能听到品牌之死的哀鸣，从价格战里听到了家电业的洗牌声。首先挑起空调价格战的森宝空调老总任尧森坦言：森宝，论品牌，不如海尔、春兰；比规模，不如美的、格力；拼资金，不如合资企业，也不如上市公司。我不在价格上想办法，你说我生路何在？
案例3：雷克航空公司的搏斗
1977年，一个冒失的英国人弗雷迪?雷克闯进航空运输市场，开办了一家名为“雷克”的航空公司。他经营的是从伦敦飞往纽约的航班，票价是135美元，远远低于当时的最低票价382美元。毫无疑问，雷克公司一成立便生意不断，1978年雷克荣获大英帝国爵士头衔。到1981年“弗雷迪爵士”的年营业额达到5亿美元，简直让他的对手们（包括一些世界知名的老牌公司）气急败坏。但是好景不长，雷克公司于1982年破产，从此消失。
出了什么事？原因很简单，包括泛美、环球、英航和其他公司在内的竞争对手们采取联合行动，一致大副降低票价，甚至低于雷克。一旦雷克消失，他们的票价马上回升到原来的高水平。更严重的是这些公司还达成协议，运用各自的影响力量阻止各大金融机构向雷克公司贷款，使其难以筹措借以抗争的资金，进一步加速雷克的破产。
但“弗雷迪爵士”并不甘心，他依照美国反垄断法提出起诉，指责上述公司联手实施价格垄断，为了驱逐一个不愿意接受其“游戏规则”的公司，竟然不惜采用毁灭性价格来达目的。1985年8月，被告各公司以800万美元的代价同雷克达庭外和解，雷克随即撤回起诉。1986年3月，泛美、环球和英航三大公司一致同意设立一项总值3000万美元的基金，用于补偿在雷克公司消失后的几年中，以较高票价搭乘这几家公司的航班飞越大西洋的20万旅客的损失。
赔款达到和解不等于认罪。从技术上讲，官方没有认定“弗雷迪爵士”是被垄断价格驱逐出航空公司的。但是这个案例已经明显地透露出威胁信号，那就是如果其他任何人企图加入跨越大西洋的航空市场分一杯羹，必须认真考虑到其中可能面临的破产危险。从来没有其他公司尝试提供低廉的越样机票，至少没有做到雷克公做到的地步。
这个例子告诉我们寡头之间的竞争不适宜价格竞争。
——资料来自美国斯蒂格利茨《经济学》小品与案例
案例4：充分竞争才是市场的最佳选择
我们再以彩电市场为例，我国当前市场容量为2000万台左右，而生产能力则有4000万台左右，明显的供大于求注定了市场竞争将会日趋激烈。各个彩电企业又都是单独的利益主体，它们在市场竞争中当然会从争取更多的顾客和市场份额的动机出发，选择对自己有利的策略——竞相降价当为正常举措。但是，当一些企业在日趋激烈的价格竞争中感到盈利下跌，难以招架时，该怎么办？它们可以设法扩大规模，也可相机转产，改变原有的投资方向。这便是市场经济条件下
企业争取规模效益，或是灵活调头的发展之路。如果一个企业只想靠价格联盟来形成和保持垄断利益，坐享固定的市场份额，最终会发现，在商品供大于求的背景下，去签一个自己和竞争对手们都不会认真遵守的协议（除非协议有超级监督力和强制力），不过是徒劳之举。 对于政府部门和行业协会来说，可问一声自己有无能力或有无必要让所有彩电企业都有饭吃，致使先进企业发挥不了长处，落后企业亦不会被淘汰。如果没有，又想通过建立价格联盟而为之，岂不白费气力？近年来，价格联盟一次次的不欢而散已经说明了此理，难道今后还要花费大量资源去做本来就不会成功的事，难道让每个政府部门都搞成一个“欧佩克”，不断去发起和监督限价、限产的卡特尔活动，从不成功，而又不肯罢手，犹如唐吉可诃德同风车作战。竞争的市场是商品价格的最终决定因素。在供大于求的背景下，通过价格、品牌、服务、质量等方面的竞争，强势企业可以通过增加市场份额、兼并重组，不断扩大规模而成为市场经济下竞争产生的“巨舰”；弱势企业则需利用市场退出机制，或寻找新的投资点，以扬长避短，或者被其他企业兼并、联合，成为“巨舰”的一部分。如此，才会有具有国际竞争力的大企业产生。所有消费者也将从产品价格不断降低、质量服务日益完善中受益。国际和国内历史的经验表明，希望通过政府“拉郎配”的办法去组建大企业，或是欧佩克式的价格联盟保护垄断与落后均非好的办法。
案例5：“智猪博弈”
在博弈论经济学中，“智猪博弈”是一个著名纳什均衡例子；假设猪圈里有一头大猪，一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9：1；同时到槽边，收益比是7：3；小猪先到槽边，收益比是6：4；那么，在两头猪都有是有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。 实际上小猪选择等待，让大猪去按控制按钮，而自己选择“坐船”（或称为搭便车）的原因很简单；在大猪选择行动的前提下，小猪也行动的话，小猪可得到1个单位的纯收益（吃到3个单位的食品同时也耗费2个单位的成本，以下纯收益计算相同），而小猪等待的话，小猪则可以获得4个单位的纯收益，等待优于行动；在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为—1单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零，总之，等待还是要优于行动。
在小企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的素质。在某些时候，如果能够注意等待，让其他大的企业首先开发市场，是一种明智的选择，这时候有所不为才能有所为！
比如，在某种新产品刚上市，其性能和功用还不为人所熟识的情况下，如果进行新产品生产的不仅仅是一家小企业，而且还有其他生产能力和销售能力更强的企业，那么，小企业完全没有必要首先去投入大量广告做产品宣传，以达到和其他企业品牌竞争并取得优势地位的目的。一个精明的经理人首先应该进行一项经致的核算：在品牌领先的预期收益和将品牌竞争的费用以产品垢扩大再生产，而坐等大企业将市场开发成熟所能取得的收益之间，进行比较以确认哪种方案更有利于企业。
“搭便车”实际上是提供给职业经理人面对每一项花费的另一种选择，对它的留意和研究可以给企业养活很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新台阶。这种现象在经济生活中非常常见，却很少为小企业的经理人所熟识。
福师 《微观经济学》第五章 期末考试备考资料46
