发表意见很少有顾虑，敢想敢说的，努力贡献智慧，而你抛出观点后，新的想法就会少了，沉默和冷场就多了，这是因为大家会顾虑到你的权威，无论你主观上是否这样看，我从没想过用权力压制他人，但作为人的一般心理都是如此。因为这是组织中人们行为的一般规律，我们想想看，当领导发表了意见，还有几个人会再提出反对意见，人在组织中都有规避风险的倾向，既然领导都说话了，那我们宁肯多一事不如少一事，再说，即使说了也没用，干脆不说，也省得招领导烦心，此时，就如同面对来车方向亮起了红灯，大家只好停下。 因此作为创新团队的领导者一定不要过早地抛出自己的观点，以免堵塞言路。 J、鼓励团队成员说话，激发他们的创意。（激发冷场）
鼓励团队成员张口说话是创新团队领导者必然的职责，因此，当你碰到大家一时受到思维的阻塞，出现冷场的时候，你要想出办法，千万不要让时间在沉默之中一分钟一分钟的溜走，如果这样的情况出现，一定是你的责任，因此你要有办法改变这种万马齐喑的局面。在任务开始之前就要做好准备，比如：提出问题，中断过程，看一断视频，读一段相关资料，或者干脆宣布休息，到外面喝一杯咖啡，经过这样短暂有效的调整，一般来说讨论又可以继续下去了。有时团队里会有一些性格内向的成员，千万不要低估了他们的创造力，因为他们不是没有自己的想法，而是怯于开口，你要给他们机会让他们也能做出应有的贡献。 激发团队成员的创意还有一个好办法，就是领导者要学会创造性地引发必要的争论，因为没有不同意见的创新过程和结果是不正常的，因此，领导者要提出问题，引发争论，让步同的观点发生剧烈的碰撞，俗话说，真理会越辩越明，只有经过了这样的碰撞，才会发现问题，堵塞漏洞，绕过陷阱，避开埋伏，甚至可以突然发现还有更好的解决办法。
但是，在引发不同观点争论的时候，一定要小心驾驽，千万不要把争论变成无谓的争吵，这看起来是一个两难的事，但是只要领导者学会一个技巧，就是帮助有不同看法的双方找出分歧点并分析原因即帮助双方消除紧张感，自然可以避免形成争吵。
能够引发争论有一个前提条件，就是创新团队成员在年龄、经历、性格、价值取向、专业知识等个体素质上不能趋同，有研究显示，在这些方面太相似的话，那么他们的意见和观点也会趋向一致，就很难有不同意见。
K、当出现与自己想法不同的意见时，站到她/他的立场上思考。
小故事：小猪，绵羊和奶牛被关在一个畜栏里，有一次，小猪被牧人捉住，他奋力挣扎，拼命地嚎叫，绵羊和奶牛被他的嚎叫闹的心烦，就对他说，我们也常常被牧人捉住，可我们却从没大呼小叫的，小猪听了回答说：抓你们跟抓我是完全两回事啊，他抓你们只是要你的羊毛和牛奶，但抓我的时候要的是我的命啊！
这个小故事说的就是换位思考，如果我们不站在他人的流立场上，通常是难以理解很多与我们不一致的行为，并把这些行为误读为错误。在现实工作中，确实有一些领导是这样处理问题的，当听到与自己所想不同时，急急忙忙的站出来，说明自己的观点，表示自己的
态度。当然，做领导的应当有主见，这是毫无疑问的事，在领导团队创新的时候，你可能已经有了一些构想，有了一些预案，在讨论问题的过程中，当你听到大家的一些想法，与自己内心所想有很大差距，或是根本相反的时候，千万不要急于站出来表面观点，而是去想一下他们为什么会提出此种观点，然后站在他们的立场上去思考，这就是换位思考。有的时候我们领导者常常被自己的经验所蒙蔽，从而做出错误的判断。有个小问题想问问大家，说是一个母亲把孩子从幼儿园接回家，一到家，孩子就问，妈妈，我是从哪里来的？ 大家想一想，如果你是这孩子母亲，你怎样回答孩子的问题？
大家各有各的答案，都没有答对，因为没有人问一句他为什么问这个问题，原来，孩子的班上新来了一个小朋友，老师说他是从四川来的，他是从四川来的，那我是从哪儿来的呢？孩子自然想知道这个问题的答案。
这可以给我们一个很好的启迪，一个领导者如果听到了一些自己感觉意外的观点时，不要立刻就感到这是危险的苗头，需要冷静下来，认真想一想，他们为什么会这样说，难道这里面有什么是我不知道的呢？所以你首先要做，不是给他一个最恰当的回答，而是要问他：你为什么会问这个问题呢？
L、注意发现闪光点，把微弱的思想火花放大。
在创新之中，灵感是最重要的智慧资源，是团队创新之所以超出个人发明的基础和前提。但是现实的团队创新的环境下，一些团队不是没有碰撞出火花，而是这些火花自生自灭，从而徒有团队创新的形式，而不能发挥团队创新的优势。在这一点上领导者的责任重大。
在团队创新过程中，被激发出来的思想火花会有很多，但是，不一定都有价值。有的是珍珠，有的是泥沙，而且一定是泥沙比珍珠多，因此这需要团队领导有慧眼识珠敏锐的判断力。此种能力与领导者的自身素质有关，不是一日之功。但从领导方法的角度来看，不少情况下不是领导者缺乏这种识别有生命力思想火花的能力，而是领导者没有摆正自己的位置，不去做这项工作，因为人性的弱点导致人们更愿意做珍珠，而不愿做一个发现珍珠的人。因此有的领导不能超越这种人性的弱点，在团队创新的过程中，不是去细细观察和分辨哪些是有生命力的火花，而是去抢着冒火花，从而导致有生命力的火花自生自灭，珍珠掩埋于泥沙之中。
所以，领导者不必费心地去更多的思考创意，去冒火花，而是应该全神贯注在发现火花之中的珍珠之上。并且引导团队把关注点放在这个微弱的火花上。
领导者是创新过程中的控制者，如果我们把团队的注意力也可以当做一种资源的话，那么领导就一定是注意力资源的分配者。你有权招呼大家来关注一件事情，或是忽略它。因此，你应该能够清楚地判断每一个声音是否有价值，因为有可能在最追形成燎原之势的思想火花，最初萌生的时候一般都是以微弱的形式出现，而且通常会因为一些“自然灾害”而夭亡，因为，这样一些被忽略的思想火花往往是团队中的弱势群体提出的。他们或是初来乍到者，
或是性格柔软者，或是孤僻者，或是年幼，因为其他团队成员的攀比心理，争强好胜的心理，导致他们对这样的声音不屑一顾。经常见到的场面是，这些人好不容易鼓足勇气贡献一下，立刻被那些相对强势的人带着那种既笑你无知，又宽容地理解你无知的表情摇头晃脑地否定掉了。因为有机会经常观察群体决策的场面，因此，这样的场面见了很多，前些日子，给EMBA的学员做培训，大家来自不同的单位，不同的企业，年纪和实力都有很大差距，在做驿站传书这个项目时，大家都么有好的方法，着急的时候，一个小姑娘提出模拟摩尔电码这个方法，那些年长一些的人，或是平时显得有点小聪明的人就用这种表情把他的话当成了孩子的稚语，就好像在说：到底是个孩子，总是说这样幼稚的话，因此做为一个领导者，你应该清楚的判断每一句话的合理成分，并把团队成员的注意力引导到这些看似微弱但很有生命力的火花上来。
M、随时调整团队成员之间的沟通方式，防止情感伤害
在团队中，会有一些个性鲜明的团队成员，由于性格所使，他们易生气，也易发脾气，可能很多话语根本不是自己在原来想要说出来的。但是，由于一着急，很多不和谐和挑起争端的话就随口而出了。比如国骂、讥讽、嘲笑、贬低、蔑视等等。有的时候，听话者有心胸，能包容，冲突不会升级。但是，当听话的人也是一个严厉不揉沙子的人的话，他就会反击，矛盾因此而升级，因此作为一个创新团队的领导者，你要密切关注事情的发生，把可能燃起的愤怒之火在刚刚冒烟时就及时，不要让成员之间发生矛盾和冲突。人都是感情动物，一旦感情受到伤害，他么们的创造力自热会自然衰减。当然在讨论的初期，规定好沟通的原则也很重要。
N、当讨论并未充分前，绝不用“少数服从多数”来拍板
在团队的创新过程中，一些领导在讨论的初期，即观点的酝酿阶段就匆匆忙忙采用少数服从多数的原则，从而把真理打压在萌芽阶段。这是对少数服从多数组织原则仅仅当做一种工作方式的典型误用。当然即使当做一种工作方式也用得不是时候，观点的酝酿阶段，问题的本质还没有充分的展开，不同的观点，思想还没有真正交锋，也就是说，此时真理肯定仅仅处在掌握在少数人手里的时候，就过早地少数服从多数，必定要把真理的火花在“组织原则”的名义下扼杀。
作为一个成熟的领导者，在决策开始阶段应该充分鼓励不同意见的发表，不打棍子，不戴帽子，不穿小鞋，尤其要注意倾听少数人的意见，注意保护少数人说话的权利。教育和引导团队成员之间多一点理解、宽容和尊重，多一点设身处地换位思考，从而为真理的产生营造出良好的心理环境，真理逐渐由少数人持有转到成为多数人共识的时候少数服从多数才可以作为一种拍板的方式来使用。
动不动就举手表决的场面可能里面并没有什么民主，形式上是少数服从多数了，似乎民主了，其实离民主很远。
O、有效监控流程，让大家的讨论始终在主要问题上，不要在细枝末节或者次要问题上耽误时间。
大家都知道帕金森定律吧，这个定律是英国一位政治讽刺作家帕金森发现的，是对组织中规模膨胀和人们由称职到不称职的研究，在他的书里描述过一个十分有趣的现象：在许多重要的决策会议上，如议会；在讨论一些无关紧要、细枝末节的问题，比如说，是否在议会大楼前为议员修车库，是否增加议会雇员的午餐补贴之类的事情，大家七嘴八舌，各抒己见，因为大家都有话可说，也有话要说，但是这或许只涉及到上千万英镑的费用，却占去了一次会议的大部分时间。到了该讨论是否参与美国星球大战计划，是否限制转基因仪器的生产之类的世纪性问题时，时间已经所剩无几了，到了这个时候大家也疲倦了，不想再多说一句话了，因而就草草拍板，但这可能涉及到的费用确是几十亿，几百亿英镑。所以，帕金森先生把这种情况总结为“大数好通过”。也就是说如果你想要一个决策会议通过你提的方案，最好把数额提的大大的，而且在会议临近结束的时刻，大家已经为一些鸡毛蒜皮的小事争论得
精疲力竭时再提出来，比较容易通过。
其实，帕金森先生观察到的这种现象在我们实际管理工作中确实带有很大的普遍性，只不过程度各异。做为领导者，我们几乎每天都在主持决策会议，但是我们想想，这些会议的效率如何，决策的质量如何，有多少情况是因为会议的的程序没有得到有效的控制，大家把更多的时间用在纠缠那些无关紧要的事情上，从而没有时间和精力，对那些影响组织生存和发展至关重要的事情作深入的讨论。
时间管理理论告诉我们，时间有一个重要的特点，如果不加控制的话，它会无限膨胀。因此，作为创新团队的领导者要对创新的过程实施有效的控制，每个时间段要完成什么任务要起到监督的作用，尤其不能让大家的讨论跑题，发现有人在谈论无关紧要的事情时要把他们及时拉回来。
P、创意要可行
创新要可行才是创新，不可行，只是幻想。
因此无论什么样的创意，最终一定要可执行，不考虑执行的创新肯定不是真正意义上的创新。
近两年执行和执行力成了管理上的一个热门话题，很多领导者对执行力有一种误解，认为所谓的执行力，就是按照我的指示、命令去做去完成，这就是有执行力的表现。所有，当下属没有很好地完成目标的时候，他们常常辩解说：我的想法是好的，但是，你执行不到位，这话好像有道理，但实际上是没有道理的。一个创新的方案要分析组织内外的各种因素，组织的执行力如何？应该是一个十分重要的考虑维度，如果我们做出一个创新方案，连这一重要的因素都没有考虑，能叫一个好的创新方案吗？
在很多创新实践中，我们看到新出来的方案屡屡失误，作为领导者常常会把它归因于下
属执行的问题，认为方案师好的就是他们执行不力，这显然师不负责任的说法。
因此，领导者既要关注创新方案的新颖出奇，更要关注它的可行性，尤其是执行方案的部门是否有能力把这个创意实现出来。
Q、达成一致意见，形成团队决议。
进行了充分的讨论之后，领导者应该就方案的确定做出选择，以避免议而不决情况的发生，拍板最常用，最简便，最有效的方式就是少数服从多数，因此在创新团队的人选的时候，最好是单数。
对于不同意见，允许保留意见，并引导大家对此结果有正确的认识，按照德鲁克做决定不是“明是非”的思想，大家的观点只有优劣的不同，而没有谁对谁错，即使是有优劣，也是根据此时此刻形势和环境的不同，今天选定A方案，是因为A方案此时更适合现在的形势，如果形势发展了，也许B方案就合适了，因此领导者务必不要把对各种观点有对与错的评价，而只要区分优劣即可。
R、指定专人把团队的决议写成文本文件。 群体决策中的若干问题
再有一个需要提醒大家注意的是，我们这一次解决难题，克服困难的过程，实际上是一个群体决策的过程。在这个过程中，由于各种原因，参与决策的成员会有各种不同的表现，有积极的，也有消极的，更有一些是在积极的表象掩盖下的消极影响，这样一些消极和假积极的表现将阻碍、迟滞、破坏群体做出正确决策。根据专家的研究，有下面的几种表现，这几种表现在我们刚才做项目的过程中有着不同程度的上演，因此，我想在我们现实的工作中，这些行为表现也会出现，只不过会因为事情的大小，严重程度，结果的重要程度不同，而造成的危害不同罢了。
A、 从众倾向的危害 什么叫“从众倾向”
大家说的对，这样的情况在我们的生活中随处可见，大家可能都有过这样的经历，比如说，有一天你去体育场看足球比赛，你坐在看台的前几排，中场休息的时候，你前面几排有两个人突然站起来，并转过身来聚精会神，指指画画的向后台上看，一边看，一边说着什么，这个时候，你会看到很多人都回过头去向上看，他们两个看的时间越长，跟随他们的人越多。还有一种情况，有一天当你走在闹市的大街上，人来人往，川流不息，这个时候你驻足观看地面，并装出有重大发现的表情，认真严肃，低头不语，左手托住右肘，右手握拳顶在下巴底下，眉头紧锁，不时地向下聚集眼神，这个时候会发生什么呢？对，很多人开始跟着你一起看地面，而且人越来越多，堆在一起，而且还不断向里面挤，这个人堆儿就会越来越大。这就是最简单和常见的，因好奇而产生的从众现象。
但是，在组织中的从众行为要复杂得多，产生的原因也不一样，更多是来源于社会趋同
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