万科的人力资源管理案例
1998 年初万科公司发生的一件事。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸 的是 1997 年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件， 导致万科对上 海公司进行大换血。
1997 年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经 理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急 赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显着。然而，一件意想不到的“小事” ，却使 得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年阴历 30 日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻， 刚处理完年底 最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向 解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作 冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这 个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主 任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的 人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后 仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规 定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并 征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲 突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科 总部讨“说法”来了 解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认 为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤 消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序, 可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚 派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！ 为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，
同时告诫上海 分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。
本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对 此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为 什么不遵照执行？如果幵了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员 工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对 辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能幵。于是官司打到了董事长王石的 台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同上海公司新的 领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受 到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。
作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取 得成功。而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为 中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科 公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为 万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部 的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真 的法律才能规范人的行为。万科为什么能有这样的文化？就是因为在万科公司的 发展过程中，积累了许多向本文这样的小故事。
这本来这是一个很简单的案例，因为它无非说明了保证制度和程序的正确要 比达到具体目的重要，因为大多数人对制度和程序的尊重，才能使整个组织的长 治久安效率最大。可当我把这个案例分别讲给北大的学生和深圳民营企业家协会 的老板们时，却的到了全然不同效果。北大的学生大部分都支持王石对这个问题 的处理；而老板们都赞成上海公司和解冻的意见。当我把这个案例讲到第三遍时， 我明白了：学生和老板对这个案例的不同反应，正代表着理想与现实的冲突。维 护制度和程序是有成本的，当这个成本是你所承担不起时，作为以利润最大化为 唯一目的投资者和为投资者打工的职业经理人还能维护制度和程序吗？可是不维 护合理的制度
和科学的程序，企业又怎能真正长大？梁启超 100 年前就说过：抓 到罪犯，跑了法律不行！可是维护了法律，抓不到罪犯，企业是活不下去的。如 果这三驾马车都要辞职，王石还会这样做吗？这就是所有受过教育，再去当经理 人的人，初期所面临的困惑。企业管理说简单了就是人的管理，说难也是人的管 理。当个人的利益与企业的制度发生冲突时，如何合理合情解决，相信是每个管 理者头痛的问题。
解析人力资源管理案例：为什么高工资没有高效率
F 公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友， 大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的 十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越 计较。
F 公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成
功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到 这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资' 。效率提高了， 公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率'时，却不把高效率 摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达 到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员 工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重 新装修。
高薪的效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。 所有的 员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但 这种好势头不到两个月， 大家又慢慢回复到懒洋洋、 慢吞吞的状态。 这是怎么啦？
F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地， 既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？
分析
F 公司出现的这种情况是一个普遍现象， 很多企业都经历了这样一个过程， 在 创业初期，
每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班 加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精 神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、 团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？
原因有三：
首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各
种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然 拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；
其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过 许多承诺，
但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因 而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；
第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给 人的感觉总
是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称 兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。
公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。讲感情不行了，靠 什么呢？ 遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里， 花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字： “位子加权 力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？”言外之意给你高薪水、高福利， 你就该满意了，该知足了。这代表了不少企业的想法。
美国行为科学家弗雷德里克 - 赫茨伯格的双因素理论告诉我们， 满足各种需要 所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致 不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的 积极性，不仅要注意物质利益和工作
条件等外部因素，更重要的是要注意工作的 安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、 发展、晋升的机会。
还有一点是必须指出的，就是 F 公司把工资提上去了，工作环境和条件也改 善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每 个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要 卖力干呢？！下面两个小故事很能说明问题。
国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有
天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增 长。经专家分析，主要是由于鹿的生活过于安逸。后来他们买回几只狼放置在公 园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老 弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其爱买活鲜的。渔民们为了避免沙丁鱼在运输途中死
去，往往在船舱里放上几条鲶鱼。鲶鱼滑溜无鳞，常爱四处乱钻乱窜，弄得沙丁 鱼十分紧张，不得安生，也只好跟着鲶鱼一起游动。这样，不但避免了沙丁鱼因 窒息而死亡，而且抵达渔港后还能保持鲜活。人们称这种现象为“鲶鱼效应”
。
美国\硅谷\中的坦丁姆 计算机公司的激励制度
美国加州北部\硅谷\(Silicon Valley )地区有一个飞速发展的计算机公司即
坦丁姆计算机公司 (Tandem Computers)。该公司是詹姆士 ?特雷比格( James
Treybig ) 1970年创建的，1980年，它每年的销售量已达到 3亿多美元。1985年 它的销售量已达到10亿美元以上。人们普遍认为，坦丁姆公司的管理是很有特色、 极为成功的。
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