知识型员工的团队建设

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作者：丁悦悦

来源：中国人力资源开发网

现代知识、技术、能力开发的复杂性，知识开发成本的上升以及知识价值的几何级数增长，都要求知识开发的集体进行协作，知识在企业内分享，以及企业内部员工之间相互学习。具有协同效应的团队工作方式正满足了以知识开发为中心的创新型企业的这一要求。因此，团队的建设对于提高企业对知识型员工的管理水平具有重要的意义。

一、团队的工作机理及其组建要求 1．团队的工作机理

现今的团队工作方式更多地呈现出项目型的特点，其大致运作流程（见图1）为：根据特定工作任务的要求，挑选合适的人员形成团队人员配备，同时提供必要的资源支持，包括一定程度内的自由调拨和自主决定工作流程的权力，在达成以共同目标为导向的共识下组建团队。以团队的方式协同工作时，要重视成员间的信息交流、技能互补以及角色分担等。成功达成工作目标后，团队解散，其成员回归原部门，待有新的工作任务时，再灵活地构建新的团队。在这一过程中，为保证团队的顺利运作，组织内各职能部门应提供必要的支持，如具备一定弹性的机构设置以给团队成员进退自由的空间，另外，如何衡量个体在团队工作中的贡献及具体的激励方式也是至关重要的，这又牵涉到组织绩效考核和薪酬设计等体系的配合。总之，要想使团队良性运行，组织的系统支持是必不可少的。

2．团队工作对其成员的要求

团队工作方式是社会经济发展到一定阶段的产物，即使是知识经济扑面而来的今天，也并非所有人、所有工作都适应团队方式。一般说来，以团队方式进行工作，要求其成员必须具备如下特征：

其一，工作的主动性。团队工作方式的最大特点是团队成员具有的相对较大的独立性：在就工作任务/目标达成一致后，基本上后，团队解散，其成员回归原部由每个成员独立地开展工作。在此过程中定期进行沟通，了解工作进度，并相互促进。因此，团队成员必须能够主动开展工作，不需要一一督促；否则，某个成员的工作延误必然会给整个团队任务的顺利达成形成掣肘。

其二，良好的工作能力。如前所述，团队工作的绝大部分时间是其成员独立地开展工作，因此，必然要求团队成员具有良好的工作能力，能够独立承担团队任务中的一部分具体工作。这样，团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，就能保证团队整体工作得以顺利完成。

其三，较强的协作意识。团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作，通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量；同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标保持一致。

二、知识型员工团队

与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成他们的任务。因此，知识型员工完全能够胜任团队工作方式。 知识型员工组成的团队与一般团队相比，具有以下一些区别：

第一，团队成员地位的平等。在一般团队中，虽然也强调非领导地位，但是，由于团队成员的角色经常会和传统工作部门的角色相交叉，成员之间

无形中会以传统的领导与下属的关系相处。而在知识型员工团队中，尽管也有领导，但这种领导常常没有特权，只是一个召集人；其成员之间的关系一般不特别表现为上下级关系，共同分担风险、分享利益；而且，由于每个成员都是某一方面的“专家”，在自己的专业领域内有较充分的发言权，团队中于是就不会存在传统意义上的“权威人物”，从而表现为团队成员地位上的平等性。

第二，成员之间的相互学习。知识型员工一般具有很强的成长需求，因此他们大都有强烈的求知欲望，在与诸多不同领域“专家”共同工作过程中，他们必然会积极向团队其他成员学习，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。这种学习活动在客观上也提高了企业的人力资本存量，对企业的长期发展带来积极的回报。当然，这种交流不仅仅限于工作过程中，更多的是在工作之外进行。

第三，较高的工作效益。知识型员工一般都敢于接受新思想，富于创新精神，工作过程中能不断吸纳别人的有益见解，提高工作的质量和效率。在知识型员工团队中，通过成员之间的沟通与交流，往往能够激发新的思想，产生新的创意，从而不断改善工作方式，高效圆满地完成团队的任务，有时还能对企业的创新活动带来积极、深远的影响。

三、知识型员工团队建设

尽管知识型员工组成的团队一般具有良好的工作效率，但也并非总是高效的，尤其是在配置不适当的时候。知识型员工团队的建设，一般说来，应注意以下几方面工作。

1.合理选择团队成员的类型。知识型员工团队欲保持持续的高绩效，必须包括三种类型的成员：第一，具有完成工作任务所必需的技术专长的成员；第二，具有分析、决策技能的成员；第三，具有人际沟通技能的成员，这种成员善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系问题。知识型员工往往人际沟通能力相对较弱，因此，在组建知识型员工团队时必须为其配备适当的人际协调员，建立良好的工作氛围，确保各成员的目标始终指向既定的工作任务。

2.以“认领”的方式分配工作任务。为提高工作绩效，团队在分配任务时，必须以团队成员的人格特点和个人偏好为基础。对于知识型员工团队而言，由于团队组织者对团队成员的专业知识和能力情况不甚了解，只有团队成员自己知道自己的能力水平，因此，在知识型员工团队中由组织者指派工作任务的方式是不现实的，取而代之的是让团队中的每一位知识型员工自行“认领”一部分具体工作，以便充分发挥每一成员的专长。

3.确保工作的自主与自愿。强烈的成就需要是知识型员工强大的行为内驱力，虽然成就需要的满足主要靠内在满足渠道，但是，其满足程度的大小却与对工作成果中个人贡献的体验息息相关。这要求管理者给作为团队成员的知识型员工以较大的工作自主权。围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作中自主和创新方面的授权。同时，还应确保作为团队成员的知识型员工工作的自愿性，因为知识型员工在非自愿工作情况下所形成的消极作用不仅仅是工作的延误，更会对整个团队的工作氛围产生重大冲击。

4.足够的人力资本投资支持。团队（尤其是自我管理型和多功能型团队）基本上是一个独立自主的工作单位，它同时承担了大量原来由管理者所承担的责任，包括人力资本投资。在一些长期性工作团队中，经常需要对团队成员补充某一方面的知识，企业应该给予足够的人力资本投资支持，确保团队成员的人力资本投资需要得到满足，以促成团队任务的及早完成。因此，组织中的培训部门应考虑到将团队作为相对独立的培训对象，根据其具体需要组织相应的培训。

5.针对团队特点的考核和报酬系统。对于可能出现的“搭便车”问题，可以通过团队内部在日常工作中合作的同时进行监督，以消除或减少类似现象。企业在考核团队工作状况时就可以绕开个体针对性这一难题，着眼于整个团队的工作绩效评估。另外，辅之以工作任务的“认领”制度实行针对个人的目标管理，也可以在强调整体的同时兼顾个人的具体表现，双管齐下，构成支持团队工作方式的考核系统。

报酬发放的重要依据是考核的结果，因此，笔者建议针对团队的工作特点，在根据具体情况对团队整体和成员个体进行有侧重的两个维度考核的基础上，可以实行混合报酬设计。根据目的不同，可以细分为两种操作思路：第一种混合报酬设计以团队整体为前提条件，当整个团队完成指定的目标后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加；第二种则以成员个体为前提条件，当团队中每个成员都完成“认领”目标后，成员报酬将依团队绩效而同比增加。从激励角度考察，第一种设计在鼓励高绩效成员与队友分享知识方面比较有效；而第二种设计则有助于使低绩效成员产生强烈的自我提高意识。另外，特别要强调的一点是，以上所谈的报酬侧重的是外在形式的奖酬，在薪酬设计中不能忽视的还有内在薪酬，对于知识型员工