NRC公司的管理信息系统建设
1999年7月的一天，NRC公司信息部肖经理接到公司主管销售副总裁的电话，让他立刻到副总裁的办公室。到了副总裁的办公室，肖经理才发现经管部杨经理、运输部曾经理、财务部万经理都已在副总裁的办公室里了。
副总裁望着打开的计算机屏幕说：“你们看看，到底是哪里出的问题。昨天杨经理向我汇报公司今年的销售情况，说今年上半年的销售情况不好，达不到全年目标的50％，但今天我从系统的日报上看，累计销售额已超过全年目标的50％。下午我要向总裁汇报上半年的销售情况，到底该用哪个数字，这两个数字究竟差在哪儿?”
杨经理说：“我们的数字是从每个销售部门直接统计上来的，他们反映的都是实实在在的销售情况，一定不会错，而且今年的销售情况不是很好，他们也不会迟报或瞒报的。计算机里的数据我们一直没有用，也没有经过我们的审核，问题出在哪里我不太清楚。”言外之意是计算机系统的数据有问题，责任不在自己。
肖经理对数字的情况的确不很清楚，他不布置任务，销售数字只知道大概。他看看计算机屏幕，又看看杨经理，向副总裁解释道：“目前系统里的数字是根据运输部门录入到系统里的商业发票直接计算出来的，系统也是经过测试的，逻辑关系没有问题，如果统计结果有问题，只可能是运输部门商业发票录入有误，要不就是其他什么原因。”
曾经理想了半天：“我记得年初因为去年销售任务完成较好，销售部门一直没有及时把去年12月的销售单据送到运输部，一直到今年1月底才拿来，又赶上过年，好像到了2月中旬才录入到系统中。但是这部分销售应当算在去年，而不是今年，这可以问一下财务部的万经理。”
肖经理接话道：“我看，这主要是目前财务总账系统和销售系统有些对不上号，财务系统已经老化落后了，有些数字不准确。”
万经理说：“本来销售情况就应当以财务报表为准，运输部门录入的发票有许多情况都很滞后，有的时候也不准确，这些数字如果以运输数字为依据，准确性当然差很多，领导要了解销售情况应当看财务报表。”
副总裁摇摇头：“你们财务报表一月才出一次，我需要每天都能了解到销售情况的数字，为此我才要求信息中心开发了总裁查询系统里的每日销售日报，但现在数字上是质的差别，有没有完成半年目标卡在这里，今天才七号，你的财务报表要每月十号才能出来，下午我怎么向董事会汇报?” 万经理说道：“要不我让会计先给您出一份大概的报表，数字不会有太大的出入。”
副总裁无可奈何：“也只好如此了。但为什么我们信息系统的数字总是不可信，怎样才能让计算机系统真正具备决策支持的能力?还有，现在电子商务在业内声势很大，对我们目前的商务形式会有什么样的冲击?今天你们几个主管贸易、财务、信息的经理都在，把这个课题布置给你们，我也向总裁汇报一下。
现在竞争如此激烈，如果我们一旦在某个方面失去了竞争优势，很有可能陷入被动的境地。”
NRC公司
NRC公司是一家国有大型外贸公司，年营业额100亿元以上，在行业中占有相当地位。公司成立于70年代末期，是中国第一次经济体制改革的产物。公司成立初期，只经营国际贸易，随着企业的发展壮大，逐步扩充到国内贸易、金融投资、服务贸易等其他业务领域。同时先后于八九十年代先后成立了十家国内子公司，经营模式基本与总公司一致。
经过近二十年的经营，由于主客观等多方面因素的影响，除总公司主营业务国际贸易外，其他业务的经营效果都不理想。企业的管理理念、管理制度都有待调整，新的现代企业制度亟待建立，同时现代管理手段的应用水平也是企业亟待提高的方面之一。
随着我国经济体制改革以及宏观经济形势的变化，外贸企业基本经历了四个变革时期：80年代初期，对外开放时期；80年代末期，经济紧缩期；90年代初期，经济膨胀期；90年代中后期，经济软着陆。每个时期都给外贸企业管理提出不同的课题，也导致了企业内部组织机构、管理模式不同的变化。而企业对于管理信息系统的认识和态度，以及对于管理信息系统的投入和建设也不断发生变化。 NRC公司在这四个历史时期，也经历了四次建立企业管理信息系统的历程。
1987年建立第一代管理信息系统
进出口业务使公司有机会接触到很多发达国家，受到一些先进管理思想的影响，也了解了计算机在管理中的应用。80年代中期，NRC公司调入了一个新的总经理，拉开了NRC公司建设企业内部管理信息系统的序幕。
当时NRC公司只经营外贸进出口业务，且主要是出口业务。外贸业务全部由总公司经营，国内子公司只负责产品的发运工作。总公司业务比较单一，业务流程复杂但清晰，业务量很大(见图1)。 图1 1980--1990年NRC公司组织结构图
NRC公司的业务合同执行周期都很长，有些在数年以上。新产品的研发、市场推销、商务谈判、产品订货、产品储运、货款回收、售后服务、老产品改造等诸多复杂的业务环节需要大量的档案管理。手工管理使NRC的档案管理部门与业务部门工作分离，很难准确掌握业务发展的状况和进行完善的业务分析。总经理决心将这些
纷乱的数据管理好。
1987年公司经理工作会议决定在总公司建立一套管理系统，系统用于财务管理、库存管理、销售管理、运输管理等公司业务管理，总经理希望在 l一2年内能够建立起公司基于计算机系统的管理体系。为了实现这一目标公司成立了信息中心，人才来源是本行业的其他单位。该项目得到了上级的批准，拿到所需的投资，系统建设的资金规模规定在100万人民币以内。
公司从本行业中的计算机技术机构调入了两名计算机软硬件的专家，担任新成立的信息中心领导，并负责此项目的开发。软件开发方是行业内的计算机技术研究所。总经理将该项目交给主管综合管理工作的副总经理负责，由公司计划处负责协调各部门的业务关系。在计划经济体制下，计划处权力是很大的，企业内部资源的计划与调配、业务任务和工作进度几乎全部由计划处负责，由计划处协调系统开发过程中的关系应当说是很合适的，计划处处长对于这种管理方式也很感兴趣。
系统开发工作进行到半年，公司经理层对工作分工进行了调整，原主管公司综合管理工作的副总经理调往其他企业，信息系统开发的领导工作转交给另一位副总经理负责，同时计划处处长外派海外长驻，由一位新调来的处长接替工作。新的主管领导与新的计划处处长对管理信息系统较前一任领导有着不同的看法，在态度上不支持也不反对。
由于企业第一次使用管理信息系统，开发单位作为计算机研究部门也不了解用户信息系统的具体要求，为慎重起见，开发小组采用了边开发边使用的方式。由于系统使用对工作习惯改变较大，系统试用过程中使用单位反映出来的意见较多，需要大量的修改。部委计算机研究所在开发软件过程中严格按照行业要求，开发的软件的原程序不提供给用户单位，如果用户在使用过程中要调整功能必须找开发单位，由他们来修改，这样使NRC公司在功能修改上很繁琐，往往在一些小小的功能调整上，都要等很长时间。主管的副总经理与计划处处长经过广泛听取了用户的意见后，一致认为——“系统不适应公司的业务”。 整个开发工作从1988年开始，1990年全面完成投入使用，使用中业务部门反映使用太麻烦，能输入到系统中的信息仅仅是合同的一小部分，这些信息业务员都能在脑子中记得很清楚。另外系统使用起来很慢，终端都集中在二楼计算机室，业务员使用时还要跑上跑下到二楼来输入和查询信息。在硬件方面，个人计算机的应用越来越广，小型机的应用受到强烈挑战，由于王安计算机公司坚持不向个人计算机转向，认为小型机才是计算机发展的方向，企业在市场上受到很大的冲击，经营发展面临很大的危机。 1991年底，在用户的强烈抗议和领导的否定下，系统应用已全部停滞，没有正式宣布过项目实施的结果，但实际项目应用完全失败了，使用的设备也随着“王安”电脑公司的衰败变为一堆“废铁”。 非常巧合，总经理在系统失败后，因为与系统无关的原因调离了公司，公司又调来一位新的总经理。既然管理信息系统对于一个企业来说，还没有重要到像财务部门那样，没有会计、出纳就无法领到营业执照，没有业务部门就没有利润来源，企业领导对它的态度无论是重视还是轻视，都不能说他有哪些不对。虽然说已经进入九十年代，管理信息系统在中国的企业中开始受到普遍重视，但NRC公司的新任总经理对MIS可以说丝毫不感兴趣，从此NRC公司的信息中心走上了一条艰难的道路。
NRC公司的管理信息系统建设
