长期：必须充分体现个人利益和集团利益相结合，服从集团发展需要进行调整，配合集团整体上市要求，进行股权、期权的充分体现，共同富裕；实现共赢持续发展。
财务中心：
短期：1、摸清家底，实行单店商品及物资，全面建立台帐制度； 2、实行单店损益分析，月报制度； 3、建立严控销售款的回笼机制； 4、完善供应商的结算制度；
5、完成省级分公司的帐务建立，实现损益表的月报制度。 中期：1、完善省级分公司财务核算、供应商结算机制；
2、建立总部以财务审计为主的财务管理机制，对各省级分公司的财务进行掌控，强化集团财务集约性； 3、建立财务培训机制。
长期：健全集团财务调控的集权力，配后上市要求，将各独立法人分公司的财务、帐务，按要求分别纳入集团公司。
资金部：
短期：1、完善ERP系统销售额的资金及时准确回收，杜绝门店及分公司截留资金现象；
2、准确预测分析09年下半年的资金流状况，据此尽早做出资金补充计划；
3、做出09年度下半年的资金流补充措施（股东投入、股权融资、借款、高息借款、发债、私募）
中期：1、做好在09年12月31日前供应商3亿元期票汇兑资金的落实工作；
2、保证在春节前实现资金收支平衡；
3、在供应商3亿元期票兑付完，开始收取供应商网络使用费，补充更充裕的资金流，为实现利润最大化提供保证。
长期：集团上市充裕的资金流，为企业的长足发展打下良好基础。
人事中心：
管理模式：总部—省级分公司—店长 总部人力架构：80人内 CEO办—2人（CEO、秘书）
营运中心—3人（总监、督导、分析员）
采集中心—10人（总监、商品行政部6人、统筹分析部3人） 各品类采集分公司、国际采集分公司、各采集经理、采集文员，全部纳入独立法人的采集分公司；
财务中心—22人（核算部8人，结算部6人、审计部8人） IT中心—10人（总监、系统管理员4人、数据分析3人、网管2人） 法务中心—10人（主任、合同部4人、诉讼部2人、证照部3人，诉讼业务外包给律师事务所） 监察防损—3人（主任、监察、防损）
物流中心—9人（总监、运作部3人、客服部5人，物流业务外包给专业的运输物流公司）
人事中心—5人（总监、劳资部2个、行政部2人） 培训中心—2人（培训主任2人）
企划宣传—3人（公司网站维护、媒体宣传执行人、开店平面设计） 会员中心—1人
人力资源建设：
建立外部招聘体系，制定干部招聘标准；
建立内部培训体系，打造一个ITAT中央党校模式的干部培训基地，为集团业务发展储备干部；
建立干部轮训机制，加强执行力，统一思想，强化训练；
建立干部轮换制度，绩效评估机制，制定公开、公平、公正的用人标准。
监察防损中心：总部—省级分公司—门店
短期：实行垂直管理制度，将人事权、财务权收回总部，建立绝对的、独立的、统一的掌控机制；
中期：监察防损向督导、向服务型的职能转变；
长期：建立起完整的监察、防损、督导、服务一体化的综合职能体系。
IT信息中心：采取外包合作模式
短期：1、将原系统的微软系统合作方案加紧确定，保证系统维持正常运作；
2、完善供应商商品系统，门店销售ERP系统的数据准确性。 中期：1、对门店电脑系统日常维护，采用外包给当地或统一的专业公司；
2、省级分公司的交易平台IT信息系统的研发建立和日常维护，采用外包合作并行；
长期：建设好全球性的如意ITAT综合信息管理体系。
法务中心：
诉讼部：诉讼业务外包给当地专业的律师事务所；
合同部：总部的职能：根据业务发展需要，制定合同专业标准，并随业务发展需要做出相应的补充合同标准；
实行备案制度；对省级分公司所签订的合同实行备案，事后监督核查制度；
省级分公司：1、根据总部制定的合同标准，按业务需要签订标准合同，并报总部备案；
2、对新业务，合同修改、补充合同须征询总部法务中心合同部专业意见。
现阶段工作方案：
一、建立强有力的领导班子及组织架构； 二、建立危机处理班子；
1）、新闻界媒体公关小组；重树ITAT企业正面形象，大力宣传公司的三年发展规划；
2）、供应商处理小组：宣扬公司的三年发展规划，重塑供应商信心，采取积极主动策略，争取供应商的合作；
3）、物业方处理小组：对不关的门店，主动谈降租、降扣点、减免租金等降成本方式，共渡时艰，争取物业方配合门店宣传、转租、转包等；对要关的门店，争取物业方支持，对员工优化安置、商品及物质的安全、保证金的回收、关店费用等支持；
4）、员工处理小组：优化安置员工，积极鼓励帮助员工责任承包经营门店；
5）、资金运营小组：日常资金有效运营，积极对外融资，保障集团的整体资金的正常运营。
李国辉报告 2009年6月16日
三年经营发展规划[精品文档]
