ITAT三年经营战略发展规划
ITAT危机,冰冻三尺非一日之寒,正如邱总所说:四面楚歌、危机重重，形势十分严峻，找出病根，对症下药，是根本出路。ITAT困局，主因在管理层，刚风光则未富先娇，滋长腐败思想，高层勾心斗角、争权夺利，没有了艰苦奋斗的拼搏精神和团队精神，严重影响到整个集团的士气，没有了绝对统一的思想，注定会失败。是须动大手术才行，中医主调理、西医治标，时不待我，非常时期须用铁腕政治，希特勒的作风、独裁的快速执行力，树一种坚强信念，万众一心，一呼百应去执行。山东如意带来一股正气，在邱总的带领掌舵下的ITAT破冰征途，定能到达彼岸，创ITAT更大的辉煌！
2009年下年度：
对内： a.在2009年底前实现扭亏为盈目标
b.建设起稳定的执行力强的队伍，思想必须绝对统一，目标必须绝对明确，指挥必须绝对服从，执行必须绝对坚强。 对外：重树ITAT正面企业形象，重振各界对ITAT的信心。
2010年度：
发展多种经营模式，扩充营销网络，实现综合效益提升，在探索试行中，创出一种稳固的、独特的ITAT经营模式。
2011年度：在稳固的ITAT经营模式发展之路上，进行不断的完善、
加强集团的持续发展力。
组织结构：
执行主席——CEO办——营运总监，采集总监，财务总监，法务总监，人事总监，物流总监，IT总监——25个省级独立法人分公司——门店
经营模式：金盾模式和ITAT模式完美结合；
如意ITAT模式：服务、直营、代销、批发+特许、专卖； A：25个省级分公司经营模式：以服务、直营、代销、批发； B：门店业务模式：特许、专卖、100%退换货；责任承包、自主经营；
经营模式定位：
短期：09年度将平价进行到底为主导； 中期：品牌+平价卖场
长期：品牌+单品品牌+平价卖场
一、25个省级分公司将培育成为一个物流商贸批发管理机构；
职能：明确所辖区域、商品定位、目标消费人群定位、网络布局定位、门店经营者定位、营销推广定位、新闻媒体定位、培训服务定位；
二、责任承包门店经营
职能：门店商品定位、门店销售定位、门店成本定位（人力成本、税务成本、租金成本）；
权益：门店各类资产实行代保管制，责任到经营者； 拥有独立经营自主权、100%商品更换权；
集团统一的配套服务（商号、营运、物流、IT、企划宣传、财务、资金、培训）
效益：ITAT投资（20：80）；经营者投资（5：95）
管理模式： 营运中心：
对省级分公司进行直辖管理，对门店经营者进行营运服务； 短期：迅速推行省级分公司机构组建，贴近门店服务，提高市场快速变化的应变能力；
中期：制定省级分公司营运标准，制定门店营运标准，制定门店营运培训及服务标准；
长期：完善省级分公司的营运标准，加强执行力及持续发展力；
采集中心：
短期：1、取消品类管理，让供应商有专人跟踪服务（针对一个供应商要面对多个品类经理，无所适从，服务不到位） 2、重新确定采集激励机制（包底工资+提成扣点）
中期：成立多个独立法人子公司，独立品类采集公司，独立核算、自负盈亏、自主经营；
3、由25个省级分公司提供展销平台，由门店终端采购，决定各采集公司效益；
长期：建立专业的设计队伍，为供应商提供专业的设计；各设计公司
和各品类采集公司在省级分公司的展销订货平台上体现其效益，实现商品高效益的专业附加值，体现企业效益核心持续发展力。
采集采购相结合效益分析：
短期：继续推行将平价进行到底，做好供应商的甩货平台，重树供应商信心，保障门店充足货源，是提高销售额的保证； 中期：采购、定价、代销有机结合； 供应商成本+20%毛利=120元 采集分公司+10%毛利=132元 省级分公司+20%毛利=158元
门店经营者+50%毛利=316元（会员价）成本的3.16倍 长期：供应商成本+20%毛利=120元 各设计团队+30%毛利=156元 采集分公司+10%毛利=171元 省级分公司+20%毛利=205元
门店经营者+50%毛利=410元（会员价）成本的4.1倍
省级分公司：
短期：1、对各个所辖门店进行定位，对俱乐部只保留一个作为批发展销交易服务平台，对各门店关、停、并、转，进行深入细化分析，快速做出决定；
2、协助门店进行增收减支行动，增收（销售定位、多渠销售、
专柜招商、场地转租、商品自采供应），减支（与物业方谈判降租、降扣点，减免部份租金，对人力成本进行分析评估，优化人力资源）； 3、以一变十方式，利用现有的关、停俱乐部的货柜货品人力优势，迅速拓展县镇级会员店，培育我们员工成为门店责任承包经营者。
中期：建立起一支管理服务门店的队伍，建设好本区域的商品需求信息平台，为总部及供应商提供及时性的市场信息，建设好销售订货交易平台；
长期：完善省级分公司的商品交易，信息反馈平台，打造成一个完整的物流商贸综合服务交易平台。
门店经营者：完善独立法人资格，实现责任承包经营者权、责、利
到位；
短期：1、重新确定经营模式定位：单品品类店、品牌专营店、平价大卖场；
2、根据本店区域商业需求，对商品进行定位； 3、增收减支可行性分析；
4、货品来源保证定位：总部配送、自采； 5、分析确定盈亏平衡点的条件因素； 6、盈利的可行性分析；
中期：确定经营模式，培训到位，做专、做精、做强；
三年经营发展规划[精品文档]
