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1.2.2论文研究的意义
工程项目中人员由不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分，一个项目虽然可以获得各种优秀人才，但是让他们协同工作，就需要有一个良好的团队建设管理组织。一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。 1.3国内外工程项目管理的团队建设管理研究现状 1.3.1国外工程项目管理的团队建设管理现状
目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下： 1、传统项目管理模式，英文缩写（PM），就是指业主方的项目管理。 2、建筑工程管理模式，英文缩写（CM），又称阶段发包模式或快速轨道方式，这种模式近几年来在国外比较流行，主要目的是为了缩短工期。
3、设计-建造（Design-Build）与交钥匙工程管理模式。 4、设计-管理（Design-Manage）工程管理模式。
5、BOT（Build-Operate-Transfer）建造-运营-移交项目管理模式。 在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支专业的工程咨询管理专家队伍；二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。作为一整套业主投资控制与风险约束的机制，国际项目业主制旨在实现世界银行《采购准则》中的经济与效率这两大基本原则。这两大基本原则必须首先体现在项目招标文件的设计之中，其次是以招标投标选择承包商对其施工过程进行微观监理。因此，国际项目业主制全程运作的重中之重是选择一个充分理解业主需要、反映与保障实现这种需要的工程管理咨询顾问[1]。
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1.3.2国内工程项目管理的团队建设管理现状
目前，国内建筑市场中常见的建设项目承发包模式主要有以下几种： 1、平行承发包（又称分别发包，既是设计分别委托、施工分别发包）。 2、设计总包。 3、施工总承包。 4、施工总承包管理。 5、项目总承包。 6、项目总承包管理。
以上几种承发包模式在国外建筑市场上也均被采用，但与国际上流行的几种承发包模式相比，国内的工程建设承发包模式却存在着诸多问题和矛盾，并与国际上通行的几种工程建设项目管理模式存在着较大的差距。
我国自80年代开始引入国际建筑市场上广泛采用的招标承包制和建设监理制度以来，对在工程建设领域中引入竞争机制，择优选择设计、施工和工程材料设备供应等单位，科学决策、提高投资效益、保证施工质量等方面起到了一定的促进作用。但是，由于我国自身的体制问题、政府在工程建设管理中的角色错位和管理理念的落后、工程建设市场条块分割严重、法制法规的不健全以及国内建筑管理模式与国际通用管理模式之间存在的巨大差距，同时也出现了如承发包模式定义模糊、具体项目选择何种承发包模式具有较大的盲目性和随意性、管理法规不健全制度不完善、建筑市场管理混乱工程层层分包转包、工程责任主体不明晰、不重视合同和风险管理、政府行政权力对市场的干预和滥用及其决策机制的不透明造成对工程项目投资建设的过多干扰和腐败屡禁不止等一系列尚待解决的问题。并且，由于我国的建设监理制起步较晚，计划经济的体制决定了我国监理制度从一建立就有其自身的特点，没有形成专业化社会化的监理模式，且无工程建设监理方面的立法，至今仍存在建设监理仅局限于施工阶段、行业整体技术和管理水平低下、对业主行为无规范、把监理等同于施工质检等问题，与国外的工程建设监理和工程咨询业存在较大的差距。正是由于这些问题的长期存在，导致我国许多工程项目建设从业主投资方角度，投资、进度、质量难以控制；从施工单位和材料设备供应单位的角度，成本、工期、质量难以控制；最终导致整个项目目标难以控制，给我国工程项目建设
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造成了巨大的损失。然而，这些问题的产生并未随着工程项目招投标制度的发展和国外承发包模式以及建设监理制度的引入而得到根本性的的解决，究其原因，并不在于工程承发包模式和工程建设监理制度本身，而在于我国建设领域中一贯重技术、轻经济、轻管理、轻组织的现象并未得到彻底扭转，还没有建立起一套相对完善的法律法规体系和技术法规体系，政府还没有完全按照市场经济体制的要求运用法律和经济手段管理行业，行业技术创新能力比较低，对工程建设项目管理理论在实际中的应用研究和探讨从上到下未引起足够的重视，实践上缺乏全面系统的总结和分析，合同法制观念淡薄，政府行政权力对工程投资建设干预过多过滥和决策机制不透明造成了不公平竞争和市场失序等恶劣后果，最终造成了工程项目承发包模式和建设监理制度在具体的实际运用中走样变形，从而直接导致了政府主管部门的管理职能在实际工程项目建设管理中的失效和偏差[2]。 1.4.论文研究的内容
本文运用团队建设管理理论及相关知识，结合历史资料和文献资料，借鉴国内外相关企业的团队建设管理的经验和教训，通过文献资料分析和研究，明确工程项目团队建设管理的现状，找出团队建设管理中存在的问题。结合我国室外工程施工项目的具体情况，建设具体的高效团队，以确保工程项目在既定的工期内保质保量的完成。有效的团队建设，有利于调动项目员工的工作积极性，挖掘项目员工的工作潜力，提高项目的工作效益和效率，以保证项目目标的实现和项目的成功。
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第2章 工程项目管理团队建设的概念和重要意义
2.1工程项目管理的基本概念
项目管理团队是指本着共同的目标，为保证项目管理协调的有效实施而建立起来的管理组织，一般有项目经理和团队成员组成。
项目管理团队建设是指项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中，应创造一种开放和自信的氛围，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员相互了解越深，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员之间相互保持沟通，并为促进团队成员之间的社会化创造条件。团队成员也要主动的创造条件加强沟通和融合。 2.2项目管理团队的基本行动准则
1、以客户为中心； 2、具有明确的目标； 3、加强指导；
4、建立公认的约束条件；
5、保证职责明确分工明确责任清晰； 6、强化决策机制； 7、及时高效的反馈信息； 8、健全问题处理机制；
9、加强学习与时俱进持续发展[3]。 2.3项目管理团队建设的重要意义
神奇而强有力的团队集中体现在一种“合力”上，合力可分为积极和消极合力。积极合力称为“整体大于全部的总和”；相反消极合力称为“整体小于全部的总和”。
通过项目管理团队建设能够：
1、使团队成员确立明确的目标，增强吸引力、感召力和战斗力；
2、做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权利、任务和职责，
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以及与其他成员之间的相互关系；
3、建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；
4、实现成员间有效沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
工程项目管理的团队建设管理
