麦肯锡领导力测试
麦肯锡非常适合那些喜欢挑战自我和解决问题的人士。 此测试会让您了解到麦肯锡所处理的问题类型以及解决方式。
情节
在这个测试中，您扮演项目经理 (Engagement Manager, EM) 的角色。 您将以项目经理的身份领导一个由咨询顾问和来自太极集团的客户组成的团队。该公司是虚构的，现在需要您帮助它解决难题。
任务安排描述
你是一名项目经理，正在协助一家高科技企业(ABC)扩大经营。作为项目经理，你必须负责项目的日常工作。在项目董事的指导下，你将分配计划和管理小组的任务，并与客户开展紧密合作。
换句话说，你正在领导一个项目。
你必须意识到客户目前面临着向董事会尽快交付成果的压力。
以下是你的项目小组成员: 麦肯锡:
俞景 – 咨询顾问 莉莉 – 咨询顾问 孙晓 – 项目董事*
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A．再次审议项目过程。 复述预定的各个步骤；讨论项目将要经历的各个阶段，并解释每位客户项目组成员在此过程中何时可以发挥何种作用。 ?
B．说明每个部门都必须派出代表。 不要在这个问题上花太多时间。 说明你需要每个部门派代表加入客户项目小组，小组让小组成员随着工作的展开而发现自己在整个项目中应发挥什么作用。 ?
C．强调咨询项目的目标。再次审议项目流程，强调项目目标。让每个客户小组成员讨论自己可以如何协助实现目标。 ?
D．强调每个领域的目标。 说明分析、销售和区域管理部门将如何从该咨询项目中获益。 客户小组成员不需要紧密合作（如果他们之间存在敌意，这种工作方式倒也有好处），但是他们必须了解各自的任务。 ?
E．不作为
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A．立即与 俞景 会面。 与 俞景 面谈，帮助他确定在该项目中的个人发展目标，即使他对此热情不高，而你又非常忙。 你可以加班来弥补会面占用的时间。 （项目经理时间： 3小时。） ?
B．将关于发展目标的讨论推迟到项目中期进行。 告诉 俞景 你将在第三周的某个时候和他会谈，到时候时间会更充裕些。 那时你对 俞景 的了解也更深入一些，可以更加容易地设定切实的目标。 （项目经理时间： 目前0小时/以后3小时） ?
C．要俞景 自己设定他的个人发展目标。 你可以在他设定完目标后进行审查，这样可以节省你的时间， 还能让 俞景 培养独立性。 毕竟他是一位有经验的咨询顾问， 你不需要手把手地教他。 （项目经理时间： 1小时。） ?
D．将对 俞景发展目标的讨论推迟到项目结束时进行。 他对讨论发展目标不感兴趣，而你现在也抽不出时间。 对你们两位而言，稍后讨论发展目标都更合适一些。 毕竟，大家都说 俞景 是一位技能高超的咨询顾问， 你无需过早地为他的发展目标操心。 （项目经理时间： 0小时。） ?
E．不作为
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A．安排明天对 王凯文 做访谈。 你的工作计划尚不完善，也没有时间准备一份条理清楚的议程，所以你看起来准备不充分。 不过尽快见到他却是至关重要。 承认你没有准备好，但是你认为做访谈还是颇有价值的。 你可以在他回来以后安排一次条理清楚的访谈。 （项目经理时间： 2小时。） ?
B．安排在他回来后再进行面谈。 访谈的目的是为咨询项目收集信息并获得支持。如果对ABC集团或咨询项目知之甚少，那你就不会知道自己需要哪些信息。准备不足只会让 王凯文 对项目失望，而且以后要获得相关信息会更加困难。 （项目经理时间： 0小时。） ?
C．不作为。
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A．告诉 李总 董事会需要这些信息。 让他明白你目前所做工作的重要性。 （项目经理时间： 1小时。） ?
B．请 李总 提供文件以供查阅。 告诉 李总，如果他的部门成员太忙的话，可以由你的项目小组成员自己查阅文件来采集数据。 （项目经理时间： 1小时。） ?
C．告诉 李总 你马上就需要这个信息，以便为明天与首席执行官的会议做准备。 编造一个理由说你明天得向首席执行官提交报告。 告诉 李总 你压力很大。 如果没有统计数据，报告就无法完成。 暗示如果他不帮忙的话，你就有麻烦了。 （项目经理时间： 1小时。） ?
D．请一位客户项目小组成员处理此事。 由来自ABC集团的成员向 李总 解释情况，可能更容易取得他的配合。 （项目经理时间： 0小时。） ?
E．邀请 李总 参加小组会议。 如果 李总 觉得自己是小组的一分子，并且了解了项目的需求，他就会对你们的要求更快地作出回应。 （项目经理时间： 1小时。） ?
F．不作为。
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麦肯锡领导力测试题
