拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你 的管理工作。
管理人员与问题意识
很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、 管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出 在冋题意识那里。
作为管理人员自己却又常常会喊冤！ 在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非 常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意 识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我” “超越现状”就是了一句空话。
本书的思维方式就是冋题意识。有了本书从而有了冋题意识，你可能就无法在办公室里心安里午 的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！
我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡； 同样，我们今天强调带着 问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”
。
没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得 去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。
换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。
管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企 业所有的问题，否则企业就会有“问题” ！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处 理掉。于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。
经理们必须思考的管理问题
那么，具有问题意识的老板，总经理们的问题又是什么呢？
逆水行舟，不进则退，生存和发展是所有生命的永恒主题，站在企业金字塔顶端的老板、总经理 们，就必须时时思考这样一个管理问题： 我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方 向发展，还是在坏的方向发展？
“冰冻三尺，非一日之寒”，一个企业的生存与发展，一个企业的好与坏，基关键就在于：是否
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处于良性循环？！
所有，我们不妨再强调一遍：老板、总经理们必时时思考的管理问题就是：我的企业是在进步， 还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展， 还是在向坏的方向发展？ ——我的企业是否处于良性 循环之中？
企业诊断是企业管理的经常性任务
站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，你用什么样的方法和手段去知道你的企业是否处于良性 循环之中？你用什么样的方法和手段去了解、 把握、控制你的企业的现状和发展的苗头呢？其中的关 键一步就是了解自己的企业、把握自己的企业，就是做企业诊断。
一个人需要不时去医院做身体检查， 一台贵重的设备也需要做定期的保养与维护， 业更应该做定期的企业诊断一一因为她比一台设备更贵重、
同样，一个企
因为她会涉及很多很多的人！于是，企业
诊断便成了企业管理的一项经常性任务，尤其是随着企业规模的扩大，老板、总经理们更是“高处不 胜寒”，如何科学、有效地诊断自己的企业、准确地把握本企业的问题，就成为一个非常复杂的问题 了。
实例：如何诊断一个企业的整体管理水平
如何诊断一个企业的整体管理水平呢？请读者先思考一下本问题可能的答案后再阅读以下内容:
1、 组织架构的合理性、文件化； 2、 管理硬佣即办公室设备的应用程度； 3、 管理人员的文化水平（整体）；
4、 企业文化的良好程度（是否积极向上，富有合作、团队精神等等） 5、 现场物流的运作良好程度（“5S推行好坏程度”）； 6管理软环境：法制化、制度化、规范化程度；
7、 现代管理技术：目视看板、IE工程、IT信息技术推行、工业自动化等的应用程度； 8、 企业主一一老板的管理经营理念及思想；
9、 人员流失率，客户满意度。人员流动率是否居高不下？
10、 老总每天是否忙于日常事务，还是已经从日常事务中抽身出来，思考公司的发展策略？
；
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11、公司是否要经常加班?
12、 公司是否经常投诉、退货等？
13、 顾客上下是否形成一个团队，还是各自为攻，勾心斗角？ 14、 管理人员中的学历、经历、概况； 15、 企业整体形象；
16、 企业最高领导人对自己企业现状的评价与认识； 17、 企业高层会议的组织与效果；
18、 企业关键中层人物对上级的认识与评价、 对企业现状的认识与评价，以相互部门的认识与评
价；
19、 企业制度的执行状况（抽查）。
企业诊断报告标准表格
“再傅带进门，修行靠自己”，对一个企业的诊断说复杂可以非常复杂，说简单也可比较简单一
—关键是你有没有认真去做、能不能一板一眼地做。按照下面的表格栏目认真地做，很多问题的答案 自然就明了了！
举例说，很多干部或主管在向上司反映问题时，常常只做到了下面表格中的第一、第二栏，也就
是刚刚提出一、二、三个问题就草草了事。而没有包括数据分析，调查研究结果在内的“问题点描述”， 如你有足够的数据支持你的问题点吗？那问题真的成立吗？……
实际上，一个完整的报告应该是包括“原因分析”、建议以策在内的。不然，就会出现“上司上 支持自己的工作或不采纳的建议”的抱怨，这是一些不够火候的主管常犯的错误。
项次 问题点 问题点及描述 原因分析 对策 1 2 3 3
4 5 如何进
行部门诊断：通用部分
1、 你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些? 2、 你觉得你部门的工作有哪些可以改进？
3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么? 4、 你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？ 5、 你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？ 6有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？ 7、 你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况? 8、 你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？
9、 在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？ 10、 你如何考核自己的部属？有哪些指标？ 11、 你希望顾问瓮可以为你做些什么？
12、 设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？
如何进行部门诊断：制造部
37、 你部门有按计划完成任务吗？达成率有统计吗？ 38、 有延期完成时，原因主要有哪些？关系到哪个部门？ 39、 欠料严重吗？常欠什么料？由何单位提供的料欠得较多？ 40、 各工序、机台及人员有工时标准吗？
41、 用料标准是哪个部门拟定的？超耗后如何处理？
42、 你的部属对所从事的工作都熟悉吗？新手来了有无教育训练？
43、 生产所需的资料齐备吗？它们有影响生产吗？是哪种资料最容易影响你的生产进行？ 44、 你对计划部门的工作满意吗？他们的计划经常调整吗？有没有影响到你的部门的生产效率?
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45、 你对配料、送料（发料）的物料管理单位有何期望？他们怎么做可以让你更满意？
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企业管理自诊自查手册生产部
