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选择比努力更重要—青岛市胶州建设集团有限公司
一、胶建集团简介
青岛市胶州建设集团有限公司始建于1949年9月，1999年改制为股份制公司，是房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，是全国优秀施工企业，全国守合同重信用企业，全国建设系统AAA级信誉企业，山东省先进企业，青岛市百强企业。
集团生产经营分为建筑业、工业、三产业三大板块。其中建筑业板块按区域划分下设7个分公司和18个办事处，公司采取三级管理模式：集团公司、分公司（子公司、专业公司）、项目部。集团公司设四部（工程管理部、财务管理部、经营管理部、人力资源部）一室（经理办公室）三中心（信息中心、技术中心、资产管理中心）。 二、信息化建设背景 内在需求
? 集团发展实行“多元化经营和走出去战略”的现实需求。 ? 集团分支机构多、施工工程分布地域广，信息传递慢。 ? 集团各公司的管理水平不一，管理不规范。
? 资金、设备、材料、人力等缺乏有效的监控管理手段，集团公司资源分布在各分子
公司或项目部，缺少统一调配管理平台，资源浪费严重浪费，需要实施精细化管理，更需要信息化的有力支撑。
? 铝型材厂ERP管理系统应用的成功，迫切需要把信息化推广到其他领域。 外部推动
? 2007年建设部对施工总承包企业特级资质标准增加了企业信息化建设的要求。 三、信息化建设历程----过去
胶建集团信息化建设起步较早，在选用新中大项目管理软件之前，已经使用了预算、人事、办公OA、财务管理、远程视频监控等系统和铝型材加工厂ERP管理软件，同时还自主开发的项目经理考评系统。但这些系统的采购，当时都是根据各个部门的需要单独购买，没有统一的规划，时间一长，我们发现问题很大，基础数据不统一，很多数据重复录入，各系统间不能整合，不能发挥综合效益，也就是所谓的“信息孤岛”。而且整个集团公司没有信息化管理部门，各部门、分公司、项目部信息化工作各自为政。当时比较了住建部的《施工
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总承包企业特级资质标准信息化考评表》，发现企业远没有达到要求。 三、信息化建设历程----抉择
很多时候，我们都在说“选择”比“努力”更重要。我们成立的企业信息化系统选型小组，从多个维度去考察各个供应商，最终选型新中大软件公司。新中大软件公司从2000年开始，已经有成熟工程项目管理软件，相比其他综合性软件公司来说，有先天的优势；而且已有庞大的特级施工企业客户群，行业化实施经验丰富；同时新中大公司也积极地组织各类与相关职能部门的市场活动，为我们企业持续提供各类服务。实践证明，我们选择非常正确，可以说我们是站在巨人的肩膀上前进的，少走了很多弯路，项目实施推进很快。 三、信息化建设历程----现在
信息化工作启动以来，我们坚持“以项目为龙头，以管理为核心”的经营管理理念，截止目前招投标、合同管理、质量管理、安全管理、设备管理、进度管理、物资管理、财务管理、人力资源管理、档案管理、协同办公等模块已经得到较好的应用，逐步提升基于合同管理、进度管理、物资管理、成本管理等综合的管理，使管理信息资源逐步得到共享，提高公司项目运营管理水平。
同时，集团管理层也敏锐地看到，项目管理信息系统的运用，将有利于带来新的管理模式和思想，将很多以往含糊不清的问题清晰化、程序化、科学化、标准化，不仅使企业各部门和人员的权责明确，也更加突出信息作为企业生命线的重要地位。信息化建设团队组织为：
? 信息中心在编5人：信息中心主任1人（组织与协调）、系统工程师2人（系统推广
与实施）、网络工程师1人（网络与远程监控管理）、硬件工程师1人（硬件终端管理）
? 信息中心平均年龄29岁，学历全部为本科，其中两名研究生。
? 分子公司信息化分管领导15人，设专职（兼职）信息主管30人 ，各项目均设兼职
信息管理员。
四、信息化建设体会
理解信息化建设是“一把手”工程的含义
信息化建设工作需要思想有共鸣、行动有方向、安排有落实、人员有响应，管理信息化是企业的管理流程的梳理、优化和再造的过程，这样会牵涉到企业各个层面、各个部门，涉及某些人员的利益，也会产生信息化推进的阻力，需要一把手领导予以协调与确定。集团“一把手”和各级领导班子的支持力度决定信息化实施成败的关键性的因素之一。
但是，在实际工作中，也用不着时时强调“一把手”工程，过分强调会产生依赖，遇到
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困难时会推诿责任。首先一把手未必懂得那么多更缺少时间精力；其次，如果执行信息化建设过程中，一刻离不开“一把手”，这种“集权”管理模式和信息化建成后的相对授权模式是矛盾的，不利于信息化建设的深入。
完善信息化管理规章制度，健全信息化各项机制
通过不断完善信息化规章制度建立健全信息化各项机制，以机制促发展。信息化建设必须以效益为中心，以价值创造为导向，通过有效的管理手段来实现提升经济效益为目的。
围绕科学评估，狠抓信息化建设绩效考核工作
根据我集团实际情况制定下发了《关于综合项目管理平台信息核查考核办法》文件，对各相关部门和各单位在信息化实施过程中各模块的实施情况和综合项目管理信息平台的使用情况进行定性和定量评估考核打分，每月排出名次，提出有针对的整改意见和建议，为领导层在宏观上部署信息化工作提供了决策依据。
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需注重人员的培训工作
实施信息化建设绝不仅仅是信息管理部门的事情，是每个部门、每名员工的每天必须的一项工作，信息化建设不是一朝一夕就能完成的，它是一项只有开始没有结尾的工程，需要公司从领导到普通员工始终保持着持久的战斗力和意志力。开展全方位多层次信息化培训工作是信息化系统成功上线运行的基础。
应用为主是信息系统建设的核心
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经验表明，系统开发过程中应要求各部门经理、业务骨干深度参与。由于在设计开发阶段就让相关部门参与，各部门已经树立起“我要推进信息化”的主动意识，而不是“要我推进信息化”的被动意识，并且能够从实际工作情况出发从管理角度并有利于应用，得到管理人员和操作人员的共同认可。再好的设计思想不适应管理现场与操作，那就是雾里看花水中望月，不能真正的“用”起来，目前我公司各业务职能部门已经成为信息化建设推动的关键推动者。
要实现项目管理的高可复制性
施工企业要实现项目管理的高可复制性，在员工操作业务系统时，同样的信息和数据无需重复录一遍，相关数据、信息、协作行为应自动产生，做到数据和信息的来源唯一。很明显这样可大大降低管理与共同成本，提高工作效率，避免差错。但其前提是要求公司管理管控标准化，即组织一致、管理一致、信息规范一致、流程标准化。我公司在信息化建设中，采取先试点后推广、集中培训、种子繁殖、滚动实施的循序渐进的管理变革模式，推进管控标准化，目前，在组织构架标准化、业务流程标准化和基础数据标准化三大方面均有较大突破和推进。
信息化管理实施团队应加强各种层面的沟通管理
在信息化管理活动中得到“一把手”宏观上和关键工作上的支持后，在日常琐碎的实施过程，信息化管理实施团队必须保持一个良好的“心态”，通过“关心”和“主动”去支持每个业务部门的实施工作。协助他们修改数据错误，协助他们寻找产生问题的根源和解决办法，要勇于承担一些错误的责任，切不可一味推卸责任。信息化管理实施团队应认识到信息系统是企业的一种信息资本，需要通过其它部门对业务系统的有效利用为企业创造价值。因此必须与其它部门建立“帮助、沟通、合作”的关系，这也是保证系统实施工作顺利开展的基础。
作者简介：郭道盛，青岛市胶州建设集团有限公司副总经理
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