绩效考核体系的构建（一）
作者：今日工程机械 来源：今日工程机械 出版时间：2006-2-5
从绩效考核理论上进行分析并采取改进措施，形成新的考核体系，正是我们下一步需要研究的重点。
建立绩效考核体系需要以绩效考核理论为依据，从分析企业员工构成现状及目前绩效考核中存在的问题入手，对如何构建一套适合企业需要的，科学、合理、有效的员工绩效考核体系，进行理论上的研究与探讨。本文以国内某中型国有制造业企业为例，阐述了该企业绩效考核的历史和现状及考核过程中存在的主要问题，并分析了产生这些问题的主要原因，从而帮助企业建立一个合理的绩效考核体系。
该企业是隶属于某集团公司的全资子公司，现有在岗职工600余人，从学历分布看，学历层次较低，从年龄结构来看，基本趋于合理；具有专业职称的人员比例较低，工人具有技术等级的人员比例偏低的特点。
该企业绩效考核的变迁
自20世纪70年代以来，该企业绩效考核先后经历了3个模式。
第一，行政管理模式考核。其主要特点是：对干部的考核，主要是实行政治思想素质为标准；对职工的考核仅局限于“考勤”和“定级”，考勤为扣发工资和奖金提供依据，定级为等级工资制的晋级提供依据。每到年终定级时，都是管理者最头痛的时候，而员工更是人心慌慌、怨声载道。每次结果出来后，都吵得人仰马翻，评得高的不满意，认为凭自己的贡献，应该评得更高；评得低的人更是满腹牢骚，认为领导不公。以至每次定级完成之后的一段时间内都会因为人员关系紧张、员工情绪低落而严重影响正常工作开展。造成这一现象的原因就是平时没有绩效考核，年终定级时，管理者完全凭感觉和印象来操作，没有科学的基于事实的依据。因此，由于管理者非故意行为的考核误差，如晕轮效应、首因效应、与我相似的判断误差等的存在和管理者想拉关系、搞不正之风的主观故意行为误差，造成结果不尽如人意。
第二，传统人事制度考核。其主要特点是：对于干部实行德、能、勤、绩考核，这种模式的考核只是为了对上级有所交代，仅仅是人事管理部门为应付上级检查做的例行公事，考核的标准、考核的方法、考核的实施、考核的结果等被考核者一无所知。对于工人实行工时考核，目的是为了发奖金，但由于考核标准不清晰、考核结果不公开，造成企业出现“不发奖金没事，一发奖金就骂娘”的怪现象。这一阶段，对于管理人员而言，没有实施绩效考评，只有通用的考核规定，主要是在劳动纪律、安全生产、环境卫生、生产管理、现场管理等方面的考核，但对于考核标准、考核人、考核的实施等都没有具体规定。因此，虽有考核规定，也形同虚设。
第三，全面绩效考核。其主要特点是：企业进入全面的绩效考核阶段，制定了各类员工的岗位任职书，对企业所有岗位重新进行设定，所有人员全部重新应聘上岗。但由于绩效考核的体系没有建立，整个考核工作既杂乱无章，工作量又大，还没有明显的效果。在一项企业内部问卷调查中显示：90％以上的考核者都对当前的考核办法不满意，70％以上的被考核者认为考核是无效的。
该企业绩效考核的现状
目前，就企业内部而言，绩效考核主要是针对中层干部、管理人员、技术人员、营销人员和操作工人的考核，这种考核根据各类人员的岗位职责不同分别制定了相应的考核标准和办法。本文探讨的问题正是针对这部分员工的考核。
第一，对中层干部的考核。中层干部的考核一般由分管部长实施、分管厂长审核，部长的考核由分管厂长实施、厂长审核。考评种类有两种，一是月度考核，考核内容为各岗位的工作职责和工作标准，考核实行百分制，按每位干部若干项的工作职责的不同权重分配给不同的分值，考核人根据被考核人工作实绩和扣分标准进行打分，考核结果直接作为干部月度工资的依据。二是季度、年度的考评，考评内容为干部的工作业绩、态度行为和工作能力。主要是考核一般中层干部在德、能、勤、绩4个方面的表现。考评采用360度评价方法，考核结果用于干部奖惩及岗位调整的依据。
从目前来看，在实施过程中主要存在以下问题。一是在干部的月度考核中由于分管领导评分标准不一，考核下来不同系统的干部的得分差距较大。例如，行政干部由副书记考核，得分普遍都高，每月都在95分以上；而质检干部由总经理考核，得分都很低，每月
都在80分左右。因此，有些部门的干部感到考核不尽合理，自身工作的业绩没有得到领导的充分肯定，从而挫伤了部分干部的积极性。二是干部的月度考核内容中存在问题。首先是考核项目多，例如工程部长的月度考核项共有28项，给考核人收集信息带来困难。其次是有些项目不是当月完成的，因此不能充分反映本岗位本月的实际工作情况。三是人事部门在用360度评价方法计算各人得分时，不是对各人的得分进行分项赋以权重计算，而是将每个考核者打出的总分进行赋以不同权重计算，因此每位被考评者的具体哪项有差距，无法衡量，也就不能进行针对性的改进和培训。四是月度的考核结果主要是用于计算报酬，对改进工作作用不大。由于综合考评的结果不公开，只有少数得分居前及排后的干部由于受到表扬或被淘汰才知道结果，大部分干部对自己的考核结果不知道，不知道自己存在的问题及被期望改进的方面。因此考核的结果对干部绩效的改进没有任何作用。
第二，对管理人员的考核。管理人员实施全额岗位工资，绩效考核采用月度考核的方法，考核内容为各岗位的工作职责和工作标准。考核也实行百分制，按每位管理人员的工作职责的不同权重分配给不同的分值，考核人根据被考核人工作实绩和扣分标准进行打分，考核结果同样直接作为管理人员工资发放的依据。
从目前实施过程看，主要存在以下问题。一是对管理人员的考核内容是不全面的，比如对管理人员的工作态度和能力方面的意见就无法进行评价。另外，考核标准很含糊，考核人不易掌握。二是由于绩效考核的目的只是为了发工资，考核人为了鼓励下属，有问题时只是对被考核人口头讲讲，考核的时候都尽量打高分。而对被考核人来讲，只对考核得分关注，对自己的具体绩效评价一般不关心。三是考核的反馈几乎没有，被考核人的签字一般都是考核人代签。主要有两个原因造成考核人不愿意将考核结果反馈给被考核人，一方面考核人由于掌握的信息不够，对下属的考核一般都是到月底凭印象，应付交差了事；另一方面负面考核结果若面对面反馈太痛苦。
第三，对技术人员的考核。技术人员薪酬由岗位基本工资和项目工资组成，绩效考核采取月度考核。考核内容分为三部分：一是岗位工资的考核，主要是考核员工的出勤情况；二是项目工资的考核，主要是考核项目的完成情况；三是岗位职责的考核，考核内容为岗位的工作职责和工作标准，实行百分制，按不同岗位工作职责的不同权重分配给不同的分值，考核人根据被考核人工作实绩和扣分标准进行打分。
在实际操作中存在的问题主要是：完成设计量大的技术人员往往工资较高，而设计技术含量高的技术人员的工资没有优势，说明项目工资的设置中有偏颇，只注重量，没有把技术
难度系数考虑进去。
第四，对营销人员的考核。营销人员的薪酬由岗位基本工资和销售收入提成工资两部分构成，绩效考核采取月度考核，考核内容为岗位职责和工作标准，考核也采取百分制，考核得分作为营销人员岗位基本工资发放的主要依据。对提成工资的考核采取季度考核，考核项目主要是销售收入和回款金额。
在实际操作中存在问题主要是：由于绩效考核结果只是用于发放基本工资，而基本工资在营销人员的收入中所占比例较少（1/5～1/3），因此考核者和被考核者都不认真对待这项工作。而占收入较大部分的提成工资，不单单是销售人员能力和工作勤奋的体现，还受到许多营销人员自身无法决定的因素影响，例如不同的销售片区、不同的顾客对销售收入和回款影响都很大。
第五，对操作工人的考核。操作工人实施全额计件工资制，不同工种工时单价不同，不同的工时基数，单价也不同。例如车工，每月完成工时在240小时内，每小时4.5元；完成工时在241～360小时，每小时为5.8元；完成工时在361小时以上，每小时为7.5元。工人的月收入就是完成的工时数乘以工时单价。可见影响车工收入的惟一因素就是其所完成的工时数，因此他们的工作积极性得到极大提高。
这一方法在操作中存在问题主要是：由于考核内容太过单一，工人片面追求完成工时数，造成产品的质量差，经常因质量问题不能及时供给顾客合格产品，造成了企业的顾客满意度较低。另外，由于车间主任的工资是本车间工人平均工资的一定倍数，也造成生产车间片面追求数量，从而淡化了成本意识、安全意识和质量意识，弱化了现场管理，造成了整个企业的基础管理退步。
随着时间的推进，企业绩效考核的矛盾越来越突出，整个考核工作显得杂乱且流于形式，员工对考核有抵触情绪。对以上存在的问题，从绩效考核理论上进行分析并采取改进措施，形成新的考核体系，正是我们下一步需要研究的重点。（未完
绩效考核体系的构建(一)
