某集团公司制度（全套）
则第一条 制定目的《管理纲要》作为****有限公司（以下简称集团公司）管理的纲领性文件，用于规范和指导集团公司及其下属子公司经营和管理业务。第二条 适用范围《管理纲要》的适用范围为集团公司总部及集团下属的全资子公司和控股子公司（以下简称：项目公司）。集团定位第三条 基本性质****有限公司作为昂展投资控股有限公司下属二级集团公司，负责投资集团在房地产领域所有投资业务的项目运营与资产管理。第四条 集团使命（暂缺）第五条 战略目标****有限公司的战略目标是成为一个全国知名的地产企业集团，使之成为并始终保持中国地产行业最具影响力的地产品牌之一。集团文化第六条 核心价值观（暂缺）第七条 发展观（暂缺）第八条 经营理念没有疲软的市场，只有失败的经营。第九条 集团口号（暂缺）第条 集团精神（暂缺）第一条 管理理念“专业化” 规范执行集团管理制度和业务流程；“标准化” 探索出具有昂展特色的业务发展和品牌战略模式。第二条 服务理念对公司负责就是对客户负责，对客户负责也就是对公司负责。第三条 人才观念（暂缺）战略规划第四条 投资理念（暂缺）第五条 经营方针坚持以品牌为核心，以市场为导向，以战略为指导，以流程为基础，高度重视企业信誉及客户满意度，坚持良性发展与快速发展相平衡的经营方针，实现地产集团健康、良性和可持续发展。第六条 区域市场布局（暂缺）第七
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条 业务战略布局（暂缺）第八条 产品业态定位（暂缺）第九条 项目开发模式（暂缺）第二条 财务战略（暂缺）第二一条 人才战略推广“大人力资源概念”， 加强培训、沟通和团队建设，提升集团学习氛围和员工整体素质，通过内部培养和外部引进，广纳人才，储备和搭建以复合型管理人才和技术人才为核心骨干的人才梯队。运行机制第二二条 集团运行体制
（一）集团实行在置业集团董事会领导下的总裁负责制，接受置业集团董事会和昂展投资集团的监督，并接受各项目公司董事会委托对各项目公司实施管理和监督职能。
（二）项目公司实行置业集团领导下的总经理负责制，并接受置业集团公司的监督。
（三）总裁办公会是集团日常经营管理的最高决策机构，总裁办公会系非常设机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。第二三条 母子公司管理机制
（一）集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和分权方式。
（二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生，集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。
（三）实行弹性授权机制，基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。
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（四）授权关系将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。第二四条 集团公司对子公司的监控
（一）集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动为前提，保证所有者权益为原则。
（二）控制方式包括：
1、股权控制。集团公司作为出资人，以资本为纽带，行使股东权利，包括管理监督权、利益分配权和股份处分权等。
2、财务控制。集团公司对子公司的投资规模、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。
3、人事控制。集团公司通过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权，集团公司将不断完善产权代表管理制度。
4、制度考核。集团公司对子公司实施定期报告制度，绩效考核制度和监督审计制度。第二五条 集团公司对项目公司的绩效考核
（一）集团董事会设立专门绩效考核委员会，行使对整体集团公司范围内的绩效考核。
（二）集团公司按照项目公司年度经营计划指标对项目公司经营业绩进行考核，考核结果同时作为项目公司总经理的绩效考核成绩。第二六条 集团公司对项目公司的审计
（一）集团董事会设立专门审计委员会，实施对项目公司的定期和不定期审计。
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（二）审计范围包括对项目公司工程项目决算、财务、人员离职等事项。集团管理体制第二七条 集团公司管理体制及职能定位集团公司和项目公司均实行目标管理和现金收支预算管理，集团公司实行的是“统一筹划、有限授权、分级管理、管控结合”的扁平式管理体制。集团公司的管理职能定位于战略决策、指导、监督和检查。第二八条 子公司职能定位子公司职能定位于执行层面，是集团公司目标管理的实施单位，并在集团公司授权范围内组织开展以集团公司战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。第二九条 集团公司部门设置根据集团公司的职能定位，其职能部门包括：投资发展中心、成本控制中心、计划财务中心、总裁办公室。第三条 项目公司部门设置
（一）原则上，项目公司采取“四部一中心”的组织结构，即财务部、人事行政部、工程部、预算部和营销中心。营销中心下设：销售部、策划部和客服部。
（二）项目公司可以根据公司发展阶段、项目进展情况适时调整公司组织结构，但必须经过集团公司审批。第三一条 基本管理原则
（一）“一个确保、一个必须”集团管理必须坚持“一个确保、一个必须”的原则，即确保集团程序化管理工作能够有效、严格的执行，对非程序化管理工作的决策，必须事前与集团公司保持有效沟通并在其授权范围内行使职权。
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（二）48小时复命制集团员工承办的工作，除另有规定时限情况外，必须在48小时内完成，无法在48小时内完成的，也必须在48小时内反馈进度。
（三）遵循点对点、口对口、面对面的管理原则，即在日常经营管理活动中，严格按集团公司颁布的组织架构进行点对点对接；在业务和管理工作指导上则遵循各业务职能口对口对接；在检查、监督上则遵循集团公司层面与子公司层面的面对面对接。严禁越级汇报
和越级指挥。土地储备第三二条 土地储备原则
（一） 新增项目要符合集团制定的战略发展目标和既定的企业战略经营方针；
（二） 集团能够基本掌握和控制新增项目的土地开发进度与节奏，能够确保现金的流畅和快速滚动，提高资金运转率。第三三条 土地储备标准新增项目土地至少原则上须具备下述三个衡量指标中的一个：
（一） 新增项目的占地面积在100亩以上； （二） 新增项目的总建筑面积在50000M2以上；
（三） 新增项目的销售额在3亿元人民币以上。第三四条 土地储备决策权新增项目储备的决策权在集团公司：
（一） 现有城市土地拓展由项目公司负责，由集团公司决策；
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