施工企业管理制度
江苏贝豪控股集团有限公司 管理制度
43、工程公司管理细则
为了更好的执行集团公司的战略目标、扩大集团公司的经营市场，加强集团的内部管理和提高员工的工作效率，特制定本制度
43.1、行政人事管理细则
43.1.1、全面执行集团公司的行政人事管理制度，具体参阅《贝豪集团管理制度汇编》第六章
43.1.2、人事的调动
为了充分利用每一位员工的积极性和公司掌握其具体去向，本公司每一位员工的调动均由公司统一安排和调配 43.1.2.1、调动及报到手续：
43.1.2.1.1、员工调动需执有《贝豪集团派遣单》，派遣单的格式见附件一；
43.1.2.1.2、考勤：以派遣单签发的时间为分界线，之前由原使用部门考勤，之后由新接收部门考勤；上交公司工程部汇总后发给集团管理部，作为其当月工资的依据
43.1.2.1.3、临时调动：15天及以内按出差处理，由原部门考勤；超过15天按正常调动手续办理
43.1.2.2、严禁部门之间私自进行人事调换（需求时间在2天以内除外），如某部门需要某位员工进行某项工作：由需求部门上报公司工程部，工程部统一调配 43.1.2.3、员工报到的期限：按派遣单规定的时间内到接收部门报到，无故不报到者按旷工处理；如遇到特殊原因需提前跟派遣部门和接收部门提交书面说明（在出差途中需电话联系，事后补办）
43.1.2.4、项目经理部根据工程的类型、大小、工期等情况在项目部组建期间向公司工程部
提出书面用人计划的申请（见附件二），工程部应立妥善安排、配置并上报给主管生产的副总同意后执行
43.1.2.5、工程支援的人事调配：各部门遇到工作紧张需要增加人手时由主管生产的副总直接调配，各部门不得拒绝
43.1.2.6、对于公司的统一调配，各部门无正当理由不得拒绝放行或接收
43.1.3、每次人事调动的成本（包含差旅费、补助费、工资及福利费等）均进入各部门的管理成本，作为考核该部门主管业绩及工作能力的依据
43.1.4、工程公司的人事管理采用灵活的制度来执行：所有工程管理人员（包含项目经理）因工程需要进入项目经理部后，其人事管理制度适用于项目经理部的管理制度；因公司工作需要安排在公司各部门工作时，其人事管理制度适用于各部门的人事管理制度 43.2、公司各部门管理细则 43.2.1、公司领导团队
43.2.1.1、本公司设立总经理（1名）、副总经理（1名）、总工程师（1名），全面负责公司的日常运作
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43.2.1.2、总经理的职责：全面负责公司的管理工作，领导本公司机电总包项目的市场开发，建立市场销售网络，完成集团给予的销售任务目标
43.2.1.3、副总经理的职责：全面负责公司的销售、经营和售后服务，客户满意度达到100%
43.2.1.4、总工程师的职责：全面负责公司生产任务的安排、提供技术保障，领导并负责完成工程项目的成本预算和成本核算
43.2.1.5、公司领导团队有对人才需求的招聘和解除合同的建议权：领导团队根据本公司的岗位需求提出人才的招聘计划报集团管理部，由集团统一招聘；对违纪员工有责任向集团提出解除其劳动合同
43.2.1.6、公司领导团队共同考核公司各部门负责人及项目经理部的工作业绩及工作能力
43.2.1.7、公司领导团队有对业务经营费的支配权：业务经营费的最高限额是工程造价的1%（含项目部业务经营费）；由公司领导团队根据项目的大小、工期综合考虑分配到每个部门，其金额数量作为集团对公司领导团队考核的依据
43.2.1.8、总经理代表公司与集团签订集团已接业务合同的施工管理协议，全面代表集团行使集团与业主签订的工程合同内全部的权利和义务，按时保质保量完成集团的业务合同
43.2.1.9、总工程师领导并负责组建项目经理部：总工程师对项目经理部的领导班子具有建议权和一票否定权；组建后有监管权；有对项目经理部奖罚的权利，奖罚的比例是合同造价的0.1%
43.2.1.10、总工程师对分包队伍的选择有建议权和一票否定权：当分包单位不能胜任工程项目的施工时，总工程师有权终止其分包合同，但应向集团书面报告终止其合同的原因及继续执行分包合同的后果 43.2.2、经营、成本核算部
43.2.2.1、副总经理兼任经营部部门经理，下设副经理一名，经营部所有员工必须服从副总经理的领导和指挥
43.2.2.2、负责公司工程业务的承接及工程预决算管理，参与公司经营决策 43.2.2.3、掌握招标信息，编制投标预审文件，负责相关文件的报审；负责组织有关人员全面、深入地方分析和研究招标文件，确定投标报价策略，按照招标文件要求编制投标文件
43.2.2.4、主持工程承包合同及其补充合同的起草、洽谈和签订工作；合同签订后负责分析该合同条款，一周内必须提供一份详细的合同分析报告（报告内容应包含执行合同的成本、利润及存在的风险）
43.2.2.5、负责编制公司的成本核算、预决算工作的规章制度及其实施的办法，负责收集有关工程预算方面的资料和材料设备、劳工市场价格的变化趋势，定期向公司
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管理团队发出价格预警，帮组集团做出价格调整的决策（包含材料采购） 43.2.2.6、负责向项目部进行合同交底，强调合同执行方面的风险和注意事项（特别应阐明合同的具体范围，违约责任等关键性条款）
43.2.2.7、工程竣工后负责核实项目部的实际成本（需要集团其他部门配合），并对其审核结论负全责 43.2.3、工程部
43.2.3.1、总工程师兼任工程部部门经理，下设副经理一名，工程部所有员工必须服从总工程师的领导和指挥
43.2.3.2、根据公司目标管理要求，结合工程合同，针对工程特点，检查、督促在建工程管理目标的实现；负责与项目部签订《项目目标管理责任书》（见附件三）；组织质量、安全评比活动
43.2.3.3、掌握现行国家标准、规范、规程并及时发布变换通知，组织项目部学习新标准、新规范、新规程，并督促其在工程施工中严格贯彻执行
43.2.3.4、组织各类技术资料和工程资料的收集整理工作，对各项目部的工程资料进行定期检查、归类和汇总，作好各工程各阶段报送资料（中间验收、竣工验收报质监部门的资料）预审工作，督促项目部整改到位
43.2.3.5、对严重质量事故、重大质量事故的调查、分析，按“四不放过”原则处理好工程质量事故
43.2.3.6、掌握市场劳务分包信息，确定合格劳务分包队伍，统筹公司下属各项目部劳动力的安排，作好劳动力的平衡调度工作
43.2.3.7、负责项目施工方案的制订审核工作，审批施工组织设计的编制，特殊部位施工方案的确定及技术咨询交底；负责工程竣工验收的组织联系工作及优质优良工程的申报工作
43.2.3.8、负责项目部提供的施工材料和施工机械设备使用计划的审核工作，并对其审核结论负全责，审核后应及时提交给采购部门询价并汇总所有资金需求情况报财务部
43.2.3.9、掌握各项目部的施工进度、负责收集、汇总项目部提交的进度月报表、周报表，将整理好的各类报表上交给总工程师审核并按总工程师的意见下达各类施工指令
43.2.3.10、负责各类作业人员及现场专业工程师的技术培训、考核及复核工作 43.2.4、技术设计部
43.2.4.1、总工程师兼任技术设计部部门经理，下设副经理一名，技术设计部所有员工必须服从总工程师的领导和指挥
43.2.4.2、根据公司项目跟踪、业务谈判的需要，负责公司所有的工程规划、设计工作
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43.2.4.3、结合工程合同，负责已签合同施工图纸的深化设计、局部修改设计及现场需要的设计变更，积极与设计院沟通，尽量保证设计院能按我方的设计思路进行深化设计或者设计变更
43.2.4.3、掌握国家有关的现行设计标准、规范、规程，确保自己的设计能一次性打动客户并满足客户的技术要求及设计规划要求
43.2.4.4、及时掌握市场出现新技术、新产品的技术性能，在一定条件下推行此产品的市场应用，维护公司在新技术的前沿和领导地位
43.3、项目经理部的管理制度 43.3.1、项目经理部总体管理制度
43.3.1.1、项目经理是公司法定代表人在该工程项目上的代表人，受公司法定代表人的委托，全面负责工程项目施工过程，全面执行工程施工合同中的各项条款 43.3.1.2、由集团领导班子和公司领导团队根据集团公司的所接工程业务的性质、大小、工程造价、施工的难度等因素综合考虑如何组建项目管理班子（包括项目经理、副经理的人选）
43.3.1.3、建立项目经理负责制：
43.3.1.3.1、项目经理应根据集团公司与建设单位（业主）签订的工程业务合同，与集团公司法定代表人签订《项目管理承包合同》（见附件四），在集团公司法定代表人授权范围内行使相应的管理权力
43.3.1.3.2、项目经理必须对工程施工的安全、成本、进度、质量负全责，保质保量完成集团公司和工程公司下达的各项指标
43.3.1.3.3、项目经理部所有的管理人员受项目经理的领导和调遣，全面服从项目经理的管理
43.3.1.4、项目部的考勤管理
43.3.14.1、所有施工管理人员到项目部报到必须执有公司管理部或其它项目部出具的派遣单并从派遣单开出之日给其考勤
43.3.1.4.2、项目经理部的考勤由项目经理指定专人记录，整理，汇总；项目经理签字后上交集团管理部，项目经理对其正确性负责
43.3.1.4.3、项目经理部出具的派遣单应有项目经理的签字方能生效，并将派遣单的原件上交公司管理部保管（出具票据的项目部存留复印件） 43.3.14.4、项目部之间私自的人员调动，其员工的考勤需要双方项目经理的书面说明并经公司的主管领导签字认可后方生效，该员工的工资仍计入原项目部的成本
43.3.1.5、项目部工作时间的管理
43.3.1.5.1、项目部采用动态的工作时间管理制度，其作息时间由项目经理根据工程的实际情况决定，当项目部修改作息时间时应上报集团管理部备案（电
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