第四章 绩效管理的实施过程之绩效面谈
在此，我更加想说的是绩效面谈的问题。很多企业会忽视这一环节，主管人员不重视或缺乏技巧，都会给被考核者带来很不好的反馈，甚至会一定程度上导致人员流失。
首先，面谈是为了让被考核者改善绩效，而不是简单的训诫或者鼓励。我们要搞清楚绩效面谈的目的是什么；
1、就被考核者工作表现达成一致的意见
需要面对面，开诚布公的沟通，实际工作中出现下属对于上级评价不置可否的情况，不服气、不认同，更加不知道自己哪里做错了，为什么被考核、被扣分。
2、褒优贬劣
让员工认识到自己的优势和劣势，给予优势充分的肯定，鼓励不断精进，指出劣势和不足，帮助其改正。
3、制定绩效改善计划
必要时，上级要对下属的绩效改进作出合理的计划或提出明确的改善意见，帮助其逐步完成业绩提升。
4、面谈需明确绩效改善列入下期考核项目
敦促其提升绩效，同时也是遵循了考核跟踪的原则，发现问题到解决问题，最终跟踪问题解决情况。
个人认为，做好绩效面谈是高情商的一种表现，怎么样通过面谈能够使双方意见一致，并能够让被考核者心悦诚服的去主动改善绩效，这需要非常强大的沟通能力和灵活的沟通技巧。在做绩效面谈时，要注意几个问题：
1、面谈时间的问题
选择双方都有空的时候，一般情况下主管会选择自己闲的时间来找下属面谈，这时也要注意尽量躲开下属比较忙的时候，这样至少不会在一方赶时间的情况下，仓促完成面谈。有些领导喜欢临下班找员工谈话，这其实是非常糟糕的决定，也会给面谈失败埋好伏笔。
2、面谈地点的选取
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最好不选择在办公室，找一个适合聊天的地方，不会被外界 打扰，此时消除职务高低，平等开放的交流。
3、面谈前准备
很多面谈搞得像博弈，在你来我往的讨论过程中，主管最好做足准备，被下属问懵了可就惨了。一定在面谈前仔细的看看下属的工作完成情况，向其客户和其他关联人员问问下属情况，以便更加充分地了解下属的绩效信息。
4、做好倾听者
在面谈过程中，不能是主管单方面的指责、训诫，需要给下属表达自己的机会，这个时候多听、多观察、多让下属表达意见，会给接下来的面谈顺利开展做好铺垫，否则不是又下属愿意跟你面谈。
5、建立和维护彼此的信任
在面谈开始前，花一些时间谈论轻松地话题，拉近彼此之间的距离，促进彼此间的信任，让下属放下防备心，能够坦诚的交流。
6、避免对立和冲突
如果主管不想继续聘用面谈者，大可以引发对立冲突，如果主管是本着想帮下属改善绩效，就要控制好谈话的节奏和情绪，不让冲突发生。换位思考不管在什么情况下都是必要的。试着站在员工的角度上去想想，适当的承认自己管理的不足，虚心的接收员工的建议等等。
7、对事不对人，集中到绩效上，而不是性格上
之所以是绩效面谈，内容尽量与工作、绩效相关，如果确实是因为某些性格特征导致的，那还是要明确指出来的。
8、有肯定有否定，有批评有鼓励
虽然面谈时讲的都是过去，但主管要着眼于未来，给予下属鼓励和认可，一味的打压只会破坏工作氛围，让人对工作产生厌恶。主管带着饱满的情绪面谈，一定程度上会感染下属，提出不足，帮助其改善，适当的鼓励，让下属待着积极、愉悦的心情和充足的干劲投入接下来的工作，以积极的方式结束面谈。
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结语
HR常常把绩效考核挂在嘴边，对其又爱又恨，爱它是因为知道它能帮助我们做什么，知道它确实能够提升人力资源管理水平，恨它是因为做起来真的太难。且不说具体实施，单是指标设定、标准设定就够HR们忙乎一阵子的，而在此过程中，忽略哪一个环节，都有可能让绩效管理成为形式主义，所有努力打回原形。
都说HR部门是最爱折腾的部门，天天想着怎么操磨其他部门，如何让非HR的人力资源管理部门真正意识到人力资源管理的重要性，将直接影响整个企业人力资源管理的水平。毕竟人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情。
绩效考核作为先进的管理方法，尤其是平衡计分卡的应用，会给企业实现战略目标推波助澜，企业需要这样先进的管理方法去不断提升管理水平，如此才能在行业中立于不败之地。
参考文献：
(1) 武 欣，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2005年出版。 (2) 赵曙明，《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年出版 （3）贾晓辉，《人力资源管理理论与实务》，中国国际广播出版社 ，2004年出版
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绩效考核在实际工作中的应用一级论文
