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第02讲 在招聘过程中如何为经理建立必备的技能 一. 经理怎样控制招聘成本
通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。同时，要提醒大家注意：如果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本。这是花钱最少的一种招聘方法。
表2-1部门招聘成本控制表 所需职务 空缺职位数 拟采取招聘方式 预算费用 基层员工 中层经理 高层经理 人力资源部意见： 负责人签字： 年月日 总经理审核意见： 签字： 年月日 花钱最多的首推是用猎头，因为猎头通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用，作为猎头费。但是有的时候关键的职位，比如说副总裁，很高级的技术总监，因为市场上没有多少这类人，此时，一定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候。所以不要只看猎头费很贵，有时一些关键职位必须要用猎头。
二. 人力资源部和部门经理要各尽其职
通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。
针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时，翻开来一看：面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。这样对经理就能起到很好的提醒作用。
表2-2经理招聘指南 人力资源部工作 一线经理工作 规划招聘过程 辨认招聘需要 实施招聘过程 向人力资源部传达招聘需要 评价招聘过程 参与向候选人传达信息
三. 为经理建立必要的技能
在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话，这里面包括：
(1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。 (2)提供有关事实及数据。
这里你要非常警惕，什么该说什么不能说，在招聘过程中，甚至在面试过程中，有一些人并不是来面试和应聘，而是来探听情报的。这里面有猎头、有竞争对手，也有你的客户。即使他站在你对面，你也不知道他到底是干什么来的。所以要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人。这时候大家要达成一致意见，什么样的销售数字可以往外报，什么样的数字绝对不能说。
(3)描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。
比方说我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又逐渐转向什么，用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等模糊的语言。
(4)描述空缺职位。
描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人，这是比较专业的一个说法。
(5)描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一点。
有时候工作环境说得差一点，吸引来的那些人，是最容易出活的，因为这么差他都接受了。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？或者有自己独立办公间吗？”这种情况、这种问题都要实话实说，如实回答。
(6)给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说。
通常，我们常听经理说：你来吧，你这个职位将来会带多少多少人，你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好的福利……等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？他可能在试用期之内就跑了。人员就这样流失掉了。而你一切都得重新再招，重新再来。
为经理建立的必备技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的关键必须实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低流失率。
【自检】
请参照以上要点，写出贵公司进行招聘前准备工作的时候，需要和各部门经理沟通的细节。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
①我们公司的主营业务是：
____________________________________________________________________ ②公司今年的整体经营状况是：
____________________________________________________________________ ③公司今后5年的业务发展方向是：
____________________________________________________________________ ④公司的历史是：
____________________________________________________________________ ⑤公司目前的办公环境是：
____________________________________________________________________ ⑥我们所需要的职务包括：
____________________________________________________________________ ⑦以上职务的主要职责是：
____________________________________________________________________ ⑧我们所招聘职位的职业发展前景是：
小知识：员工离职的232原则 ①“2”是两周。为什么人家到你公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是你在招聘时骗了他。你许诺他的那些东西两周过去了，都没有实现，他就不会再等，两周他就走了；
②“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？你肯定是在职位上骗他了，你许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利，有什么机会等等，3个月都没有发生，你给他太夸大了，没发生他就不会在试用期过了以后还再等。232前面两个原因都跟招聘有关系；
③最后一个“2”是两年。员工做了两年，我们称为老员工。他希望要升职了，要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给他提供这个机会，你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。
四. 雇佣中的误区
还没开始面试的时候，你脑中已经有很多很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。
刻板印象
举个例子，我有两个特别要不得的定式：①认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合，其实不然。但是我心里还真的就是这么想的，如果两个人站在了前面应聘，一个男士一个女士，我会更向着女士，因为有这个刻板的印象，所以还没跟女士说话就觉得这人肯定比男士合适，导致我约来的人都可能是不适合该职位的；②从小认为在数学能力尤其是逻辑推理方面，男生比女生有天生的优势。
有了这两个定式，我在招聘中会把某一部分女生或是某一部分男生筛出去了，然后在面试的人里头就把他们排除了。其实换过来一想，一定有数学天才的女生，一定有更适合做人力资源的男士。所以说刻板印象或者叫定式真的是一个很危险的误区。但是这个误区没法去掉，因为这是我们天性的地方。我们讲的误区有的是可以去掉的，有的是没有办法去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、避免它。
相信介绍信或相信介绍人
通常我们很多候选人都拿着以前公司老板的推荐信，信上说这个同志表现多么多么好。但是你要相信我，我给别人写介绍信至少写过50、60封了，而有的员工是我亲自把他辞退的，因为他业绩不好，成绩不好。但当他来求我写介绍信，我一定写得很好，我说这位同志勤勤恳恳，努力工作，团队精神特别好，其实就是因为他跟别人不合群才被辞退的。我为什么这样写？就是因为人家要谋生，人家要找工作。所以从我自己的实际经验就告诉你，真的不要相信介绍信，那上面都是胡说八道。但是你看那个介绍信要看什么呢？应看的是：①这个人在某公司工作从哪年到哪年，他的工作历史；②要看这个人在某公司干的是什么职位。你只求证这两点就足够了，而剩下那些他工作表现好不好，团队精神好不好，是在后面的面试中要看的，说不说跟用不用他没有关系。
非结构性的面谈
这通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁，我也认识他，偏巧他也来面试了，于是面试就成了一个小时的闲聊。结果你发现没有搜集到任何比以前更多的信息，那么这场面试或者是招聘中的一个面谈就完全浪费了，实际上是白耽误了时间，而且你也没有收集到有效的信息，这原本是可以避免的，就是后面要讲的结构化面试的技巧。
忽视情绪智能
在招聘中你看他的简历时千万不能只看这个人是博士毕业，硕士毕业，马上就得出结论说这人不错，这人有本事。你在满意他博士硕士毕业的时候，还需要着重问他的沟通技巧怎么样，跟人打交道怎么样，团队合作怎么样，因为这是情商的东西而不是智商的东西，是你更徉要看的，而他那些博士硕士的文凭已经是既成事实，所以你更要挖掘他那些软性的东西。
不要问真空里的问题
在招聘中，招聘经理经常这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你个团队，你将会怎么领导呢？”我会告诉你，这样的问题无论问多少结果都等于零，
等于白问，因为你给他的是真空里的情景，他给你的则是真空里的答案。你一问如果怎么样，你将会怎么样的时候，其实你给他出的是一个命题作文，他会按照从书上看来的那些应试指南说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静地思考，再分析长短、利弊，然后制订政策，等等等等。”一系列的东西很完美地答给你，但那是不是他干的你就没法知道了，所以不要给他一个不存在的情景让他去答，你应该不断地跟踪他的过去：“你过去曾怎么做，你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，都用过去来说话。这在后面还会讲到。
寻找超人
这也是要不得的，我遇到寻找超人的是一个汽车公司招聘人力资源的副总监，职责提出来以后，要求写了11条：MBA优先；人力资源专业优先；10年的人事管理经验，其中5年要在经理职位上；能经常出差；要承受压力；要善于逻辑分析；要具体干事；要组织你的团队；要特别合群；英文听说读写要流利；最后是能自己讲培训课的优先。我看到这儿就眼睛一亮，因为我符合这一条儿，所以特别高兴，然后我又慢慢一条一条倒回去对照，结果发现，其它10条我都不符合，这分明是在寻找超人。你一定要问，说这个职位在北京有几个？在我这个圈子里有那么七八个，可有几个人愿意来啊？可能有那么二三个，最后面试挑了一个，这个超人可算来了。在你欢天喜地的时候，我要给你泼一盘冷水，这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他，原因是他对你这个职位是120%的合适，但他一定不是冲你这个职位来的，他是冲着别的来了，所以你要想办法激励他，留住他。
那么，招人要找什么样的人呢?请记住，假如这个职位是百分之百，你只要招够70%、80%的就行，他蹦着脚、够一够，够得着这个职位，他才会努力去做，你要招百分之百的，你从第一天就要想办法激励他，你要招到了120%的，那你会有一个警钟，他一定不是图你这个职位而是别有所图，或者我们说的钱多事少离家近，位高权重责任轻，而这时你这些稍微次一点，稍微跟不上他的需求，他离职准会比谁都快。
反映性方法
意思是说当一个职员离职时，天生的反映就是我要照着这个离职的人，招一个跟这个人差不多，但又没有他那个缺点的。这叫反映性方法。第一个反映就是招一个这样的，但是要比他强一点的，这时要冷静地问一句，怎么能保证前头招的这个人是对的呢？你招的前头这个职位的人招错了，你再照着他这个人一路比下去，只能越来越错。所以这里关键是用职位去找人，而不能用人去比人。
【自检】
对照讲解分析自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。 误区 是否存在 产生原因 控制方案 刻板印象 相信介绍 非结构性面谈 寻找“超人 忽视情绪智能 问真空里的问 题 反映性方法
【心得体会】
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第03讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型 一. 选才如何给公司带来竞争优势
首先我们来看看什么是选才。事实上选才并不等于面试，它们之间不能划等号。选才从填写求职申请表就开始了，然后是面试，面试完了，心理测评，测评完了再取证。这么一连串的过程才组成了选才的过程，它能给公司带来什么竞争优势呢？
1．提高生产率
选对了人，就可以提高公司的生产率。
2减少培训成本
进来的人不需要培训，马上就能干活，自然也就不需要培训成本。
【案例分析】
在早些年航空业正飞速上升、蓬勃发展的时候，西南航空公司给全世界创造了数百个职位，大概有几十种类型，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员（即在各酒店、饭店里卖票的地勤或服务人员）。这么多种职位产生出来，西南航空公司又是一个非常有名的公司，结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来，那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢?他们首先筛掉基本技能不符合要求的候选人；其余但凡跟这个职位有点相关的人，都要进行初次面试。面试方式：把参加面试的应聘者每20人分为一组，坐在会议室里面，主考官会跟大家说：“大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分钟，内容包括：你叫什么名字?应聘什么职位?为什么应聘这个职位?只讲3分钟，时间一到就换人。”这样一来，20个人的面试只用一个小时就完成了。
【自检】
如果你是主考官，在这3分钟的演讲中，你应主要考核什么？
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面对这个问题，很多人都会无一例外地认为是在看演讲者的口头表达和逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是否有一个期望，如果有，也就更能和公司达成一致的前进目标。
这些考虑都很有道理。但是不是每个人都能无拘无束地站在台上，面对底下几十人而滔滔不绝?拿飞机维修师来说，作为一个修飞机的人，以后的工作中是否有机会遇到面对这么多人讲话的场景？基本没有可能，因为他只修飞机而已，但是，却要在面试时考察他在众人面前的条理性和表达能力，这好像不大公平，因为他的工作用不着这个，他可能一看见人多就吓得发抖，浑身冒汗，但他却不一定不能修飞机。所以考核的不是这个。
其实在面试时，主考官有时也有很“黑”的地方，因为他隐藏了很多东西，候选人不知道。面试中很有名的一种做法叫声东击西法，即给应聘者表面印象好像看的是他这方面，但实际上看的却是另外一方面，这个案例就是典型的声东击西。候选人在这儿讲3分钟，跟主考官一点关系都没有，主考官根本不看演讲者，他看的是底下坐着的那19个人，看他们在干什么。大家想一想，西南航空是飞航线的，所有的人都要有一种态度，就是尊重别人,也就是我们现在非常强调的客户服务意识。所以这时主考官就会看，别人在上面讲的时候，其余的应聘者在干什么。会不会有的人因为演讲者表现不佳而幸灾乐祸，轻蔑之色溢于言表，或者跟别人交头接耳，这样的人就被ＰＡＳＳ掉了，是不是？也有的人，还没轮到他呢，那就写点东西吧，或看报纸、接电话，甚至来回溜达，这样的人又被PASS掉了。什么样的人才能成功地进入第二轮面试呢？是那些没轮到他，但是很认真地倾听人家讲话，不交头接耳，对这个讲话者有起码尊重的人。
有客户服务的意识，首先就得尊重别人，这就是声东击西法，其实候选人没有想到，你修飞机的技术、演讲技巧、或者仪表等几方面都怎么样，那是主考官在第二轮面试时要看的东西。而第一轮的面试我们叫门槛，换句话说，你必须设一道所有职位(从前台到总经理)都应该跨过的门槛，这样的人才能进来，进行你的专业面试。如果你能根据公司的通性、共性设置合适的门槛，那你的门槛就设对了。在西南航空公司有一段很有名的话：
我们的费用可以被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。通过有效的雇佣，我们为公司节省了费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。
如何选育用留人才 - -张晓彤（全）笔记
