有些领导者为了部门利益，明明知道可能影响整体利益，仍旧想方设法搞自己的小九九。如果你的责任更大，却以局部利益为主的话，那整体利益谁来保证？
7. 不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”
其实领导者对下属有没有惰怠很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老人更拉不下面子。在这种情况下，你不淘汰，不拉开差距，就是对那些高绩效者、优秀者不尊重。
在各位身边，如果惰怠者比比皆是，那作为领导者敢不敢采取降级、降等、降薪？（这条不太适用于公立学校，但奖惩制度还是有比照性。）
8. 经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进
有领导者经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？ 9. 不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区
有的领导者不想去新领域，不敢接受挑战。尤其是干部、骨干从不愿去到新领域去，怕这怕那，患得患失。不离开舒适区，哪来真正的发展？
10. 不敢为被冤枉的同事说话
有的领导者很怕为被冤枉的下属同事说公道话，因为说了可能就会被“戴帽子”。如果你真的觉得某个人被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你根本就不想对这个同事负责任，要么就是怕说了以后被领导批评，怕得罪人。但作为领导者却不敢说话，又如何保护下属？
11. 只做二传手，不做过滤器
很多领导者只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，无法聚焦工作。 12. 热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题
很多领导者讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。
作为领导者，如果能够把职权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那很多问题就会消失。即使对你解决不了的，不在你职权范围内，若你不去推动解决，单单讨论能有什么用？ 13. 只顾指标，不顾目标
各级领导者都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的领导者应该有清晰的目标。
14. 只关注现在，不关注未来
（原：把成绩透支在本任期，把问题留给下一任）
有些领导者只关注现在，不关注未来。不愿在长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注现在的问题是否做得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。只关注眼前容易失去竞争力，这样的领导者同样是不当责。 15. 只报喜不报忧，不敢暴露问题
捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。最可怕的就是在关键问题上
捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露问题，甚至为了过评审点而作假。如果领导者睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那你很快就会失信于所有人。
16. 不开放进取，不主动学习，业务能力下降
有些领导者凭经验做事，永远走“经验主义”的老路。可过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。我们在某个阶段、领域的成功，丝毫不能确保在其他领域的成功。
17. 不敢决策，不当责，把责任推给组织
绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正？只有领导者。
18. 只对过程负责，不对结果负责
有些领导者只关注“我做了”，但不管“做得怎么样”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，动作做得很优美，效果却不好。
上述这18条，就是华为副董事长、轮值CEO徐直军在干部大会上抛出“在座的有没有惰怠者？”之后，引起的讨论、反思、总结。他在会上明确表示，希望所有人能把领导者的惰怠行为作为自我批判的依据。
如果把这些惰怠行为贴在办公桌上、放在笔记本里，经常看一看惰怠行为是否又产生了，这样，领导者才能真正地从自我批判开始，与惰怠行为作斗争，才能真正地当起责来。
优秀管理者的24条黄金管理法则
