优秀管理者的24条黄金管理法则
领导一职常被描述成一种令人兴奋、充满魅力的重任。实际上，领导者要承受许多压力，其中就包括：总有人想挑战你，试图让你出局。当领导者带领组织进行变革时，这种压力尤甚，因为你让他人直面令人痛苦的改变，放弃他们一向珍视的事情和信念。对此，一些人就会对你发起人身攻击，极力想削弱你的权威，或诱惑你退缩。 一、只有经历了推动变革的痛苦， 才能真正体会身为领导的快乐 这种令人痛苦的组织转型，被哈佛大学肯尼迪政治学院两位领导力教授罗纳德?海菲茨、马蒂?林斯基称之为“适应性变革”，这种变革与需要高层定期投入精力的“技术性变革”截然不同。虽然技术性问题大多很有挑战性，但运用组织既有的核心知识以及解决问题的流程就能化解。而适应性问题需要组织内每个人改变自己的做法。以技术性的解决方法来应对适应性的挑战，短期内可能会有效；但如果要取得真正的成果，领导者迟早都得要求自己和下属正视一系列更深层次的问题，并接受那些可能需要部分或彻底改变组织的解决方法。 这份“生存指南”分成两大部分。第一部分指出领导者要通过观察外部环境，与组织和组织成员建立有效的联系；第二部分讲述领导者要学会观察自己，专注于个人的人性需求与脆弱之处，以避免失败。
掌控好你的环境 1. 投身其中并保持超然
在变革行动中，有能力维持全局的平衡是减低变革阻力的关键。每个军官都知道，保持敏锐的反应能力很重要，特别是在局势不明朗之际。优秀的运动员在比赛时，也必须要观察整个比赛的进行。变革中的领导者则要学会从具体行动中抽身，后退几步问自己：“这里究竟在发生些什么事？” 2. 赢得中立者的支持
虽然与变革盟友及反对者的关系至关重要，但决定你成败的往往是那些中间派。尽管持中立态度，他们还是会在意你的计划。他们与你的计划没有实质性的利害关系，但他们关心现状的稳定、舒适以及安全感这些与关乎切身利益的东西。要让他们看到你的立场是坚定的，比如对于那些不能适应变革的人，你要让他们离开。你要不断实践你倡导的理念。 3. 巧妙化解冲突
对于一位想成功推行重大变革的领导者来说，最关键的莫过于有针对性地管理好人们的激情，一方面削弱他们潜在的破坏性，另一方面要积极开发、利用其巨大潜能。
领导者要为有益的冲突创造一个安全环境，要让“温度”足够高，以起到激励人们的作用；但也不能过高，以免“爆炸”：先施加足够压力，让人们直面隐藏的冲突和其他问题；然后降低压力，缓解人们的焦虑，以减少对组织有破坏作用的混乱局面。领导者可以在合适的时候放慢变革步伐，借助一些幽默或短暂休息让大家放松，并展示未来前景。
4. 动员组织成员解决问题
由于变革要求整个组织里的所有人去适应，作为一位领导者，你要抗拒一种本能反应，那就是总想做一名“消防员”，为别人提供解决方案。你要将大量工作分派给他人，让他们去解决问题。如果不这样做，真正的可持续性变革就不会发生。寻求解决方案时不要孤军奋战，否则别人会将混乱局面的缘由全部归咎于你。 掌控住你的欲望
1. 克制控制欲和被重视的欲望
有时候某些欲望会扰乱我们明智或坚定地行事的能力。无论是先天遗传还是后天养成，有些欲望可能会非常强烈，以至于时常让我们变得脆弱不堪。更典型的是，在一个压力很大的局面或环境下，正常的需求有可能被夸大。环境会让我们的欲望膨胀，失去平常具有的自律能力。最常见也是最危险的两种欲望，是对控制的欲望和受人重视的欲望。对控制的欲望，会导致你容易受到攻击；渴望得到他人的重视的欲望，可能会让你高估了自己和自己的事业，让你忘记质疑在改进组织上所起的创造性作用，而质疑才能让你看清原本被你忽视的一些真相。 2. 定位自己
为了在变革的动乱中生存下来，你需要找到让自己保持镇静的方法。
首先，你必须拥有一个安全的港湾，可以让你每天反思前一天的事，重新储备情感上的能量，并再次校准你的精神罗盘。这个庇护所应该是个具体的地方或者是一种固定的惯例。
其次，你需要有一个知己，一个你可以畅谈心中所想，无须担心会指责你、背叛你的人。但记住，他不是你在公司里的盟友；不要将
知己和变革盟友混为一谈：知己支持的只是你这个人，而不是你目前的变革计划。人们经常犯的一个错误是，在值得信任的盟友中寻找知己，结果当有比你更重要的事情出现时，盟友的忠诚可能会烟消云散。
此外，面对他人的攻击时，不要将其视为是针对你个人的，而要视为是针对你所担任的角色。保持冷静的心态，让人们支持变革。 担任领导一职，就意味着身处险境。为了避免这种风险，上述规则可以帮你更好地掌控局面与掌控你内心的罗盘。没有经历过痛苦，就无法体验领导一职的回报和快乐。投身其中并承受痛苦是值得的，因为这不仅能让你改变其他人的生活，也能为你自己的生活赋予特别意义。①
二、向“华为18条”学习怎样管理学校和团队
2016年华为干部大会上总结出“华为眼中管理者的18条惰怠行为”，小蒲认为，这个“18条”几乎也可以完美适用于学校管理。接下来也一并推荐给大家，各位对比看看，是不是有这样的情况？ 1. 安于现状，不思进取
安于现状、不思进取可能只适于少数领导者，但肯定存在。对于领导者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果不敢，都是安于现状、不思进取的表现。
2. 明哲保身，怕得罪人
有的领导者，什么事心里都清楚，都能讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领
导，还怕得罪下属。试问，这种领导者怎么能推动解决问题，怎么能当责，怎么能持续改进？
3. 唯上，以领导为核心，不以行业规律为中心
有些主管在给上级做汇报前，为了做一份汇报材料，不知道要召集下属开多少次会。
当然，做材料不能僵化地理解。如果做的过程，是进一步去思考、讨论、达成共识、找到方向、找到思路，那做的过程是增值的；但这个过程如果领导者每做一次都要兴师动众来做，那效率也太低，太以领导为中心了。为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。
4. 推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因 面对问题，部分领导者已经形成了习惯：首先是搞清楚是不是别人的问题，如果是，那就于己无关了。
倘若发生任何事情，领导者都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自身的原因找出来，那真正的原因很快就能出现。但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题 5. 发现问题不找根因，头痛医头脚痛医脚
相当多的领导者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事就打电话给下属说“你搞定”；等上级领导问他“你抓了没”，他就说“抓了”。如果只是打个电话或者批示一下，就能够把事情搞透彻，那还叫什么问题？你想没想过怎么能找到解决办法？能真正解决问题？
6. 只顾部门局部利益，没有整体利益
优秀管理者的24条黄金管理法则
