保进度目标的实现。
3）建立进度控制的经济保证体系实行程序化控制。根据进度目标的经济性要求编制程序框图，然后按框图中所规定的内容，在工序开工前、施工中对需要控制的各个环节进行认真检查，发现问题，及时解决。
4）合理配置资源。资源的供应与均衡问题是制约工期及进度的重要因素之一资源的供应与均衡是一种动态平衡，应尽可能减少因资源短缺对工期的影响，因此，一方面要求业主要及时筹措资金以确保施工用款；另一方面要对承包商的施工组织及工程进度进行监督管理。
5）建立控制工期的奖罚机制并及时兑现。为了鼓励承包商对进度控制的积极性对关键线路上的工作制定提前或滞后的奖罚对策，对非关键线路的工作，工期提前了不奖，但滞后了要罚，这样才能按时完成或提前完成工期目标。
6）实行目标管理对成本斜率K较大的工作建立目标控制点作为进度目标经济性控制的重点。对可能影响工期经济性的“风险区”进行预控和跟踪控制，并将它们标在网络图上，施工接近风险区时，尽早采取有效措施，防范因进度拖延造成的经济损失。
工程项目进度控制方法是把合同工期目标层层分解，以控制循环理论为指导，经常进行目标值与实际值比较与分析，不断采取措施调整，并协调参加单位之间的进度关系。
工程项目进度过程。网络计划的输入（资源、时间、费用）或输出（工程项目的实际完成情况），以及从施工现场收到的关于形象进度和投资完成情况的信息（反馈），按要求格式制成各种报表。通过这些报表将执行情况和工程项目目标进行比较，当输出与计划目标不一致时，就要做出分析并采取纠正措施。 纠正措施之一是在现行网络计划范围内修正输入。如重新安排资源，重新配备劳动力、机械设备等，以使工程进展满足计划目标；纠正措施之二是重新修订一个从现状到工程项目竣工的新的网络计划，并估算所需的各种资源，以及重新安排投资。对这个新的网络计划还要不断进行优化，以保证实现所期望的工程目标与进度。
纠正措施之二是重新修订一个从现状到工程项目竣工的新的网络计划，并估算所需的各种资源，以及重新安排投资。对这个新的网络计划还要不断进行优化，
以保证实现所期望的工程目标与进度。
在工程项目进展的过程中，不同时间、不同施工阶段形成不同形式的工程量的过程，也有不同的进度失控原因和条件。因此进度控制途径包括以下几方面： 1突出关键线路
坚持抓关键线路作为最基本的工作方法，作为组织管理的基本点，并以此作为牵制各项工作的重心。 2加强配置生产要素管理
配置生产要素包括：劳动力、资金、材料、设备等，并对其进行存量、流量、流向分部的调查、汇总、分析、预测和控制。合理地配置生产要素是提高施工效率、增加管理效能的有效途径，也是网络节点动态控制的核心和关键。在动态控制中，必须高度重视整个工程建设系统内、外部条件的变化，及时跟踪现场主、客观条件的发展变化，坚持每天用大量时间来熟悉、研究人、材、机械、工程的进展状况，不断分析预测各工序资源需要量与资源总量以及实际机械、工程的进展状况，不断分析预测各工序资源需要量与资源总量以及实际投入量之间的矛盾。规范投入方向，采取调整措施，确保工期目标的实现。 3严格工序控制
掌握现场施工实际情况，记录各工序的开始日期、工作进程和结束日期，其作用是为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。因此，严格工序控制有三个基本要求：一是要跟踪记录；二是要如实记录；三是要借助图表形成记录文件。
进度控制是一项全面的、复杂的、综合性的工作。原因是工程实施的各个环节都影响工程进度计划。因此要从各方面采取措施，促进进度控制工作。采用系统工程管理方法，编制网络计划只是第一道工序，最关键的是如何按时间主线进行控制，保证计划的实现。为此，采取进度控制的措施包括：
（1）加强组织管理。网络计划在时间安排上是紧凑的，要求参加施工的不同管理部门及管理人员协调配合努力工作。因此，应从全局出发合理组织，统一安排劳力、材料、设备等，在组织上使网络计划成为人人必须遵守的技术文件，为网络计划的实施创造条件。
（2）为保证总体目标实现，对工期应着重强调工程项目各分级网络计划控制。
严格界定责任，依照管理责任层层制定总体目标、阶段目标、节点目标的综合控制措施，全方位寻找技术与组织、目标与资源、时间与效果的最佳结合点。 （3）网络计划的实施效果应与经济责任制挂钩。把网络计划内容、节点时间要求的具体落实，实行逐级负责制，使对实际网络计划目标的执行有责任感和积极性。同时规定网络计划实施效果的考核评定指标，使各分部、分项工程完成日期、形象进度要求、质量、安全、文明施工均达到规定要求。
（4）网络计划的编制修改和调整应充分利用计算机，以利于网络计划在执行过程中的动态管理。
在工程项目进度控制管理中，由于人力、物资（材料、设备）的供应和自然条件等因素的影响打破原计划是常有的事，因此，项目管理是对复杂的一次性的工程项目进行计划、组织、指导和控制的管理技术。目前均以网络计划技术为基础，首先，从工程总体施工需要出发，编制出总体和分项施工的网络计划，从宏观上对工程起到控制作用。第二，在网络计划的指导下，分别制定出年度、月、旬生产计划等三个计划表格，下发到各个施工队、作业班组执行。第三，在执行过程中搞好材料和人工两项使用计划的落实。第四，实行工程承包制，在保证工程质量基础上保证工期目标。在管理时，利用网络计划进行关键工序的考核，奖罚分明。在项目进度控制的管理过程中，尽量减少或避免进度失控现象。
第5章 国内外工程项目进度控制差距
国内工程项目一般不进行EPC模式工程招标，而是按照EPC分阶段分别进行项目招标。国内项目设计和采购工作的进度控制一般不存在太大困难，进度控制相对复杂的是工程施工阶段。国内业主可以通过招标文件明确各个标段施工任务和工期，依靠承包合同的法律效力把进度控制转嫁给各个分包商，减轻业主层次进度管理难度。现在国内建筑施工单位较多，承揽项目竞争激烈，业主为了确保承包商具有足够的甚至富余的施工本合同包的能力，可以把施工工作分解为更小的合同包，比如新建铁路项目可以分为土建n个标段、铺轨n个标段、通信信号n个标段等；在招标中明确投标单位的资质，通过这种方法，确保承包商具有足够的施工能力。施工单位也可以把承包的工程转包给其它分包单位，增强自己的施工能力，同时减轻项目管理难度。
国内的这种管理模式，以至于一谈到进度计划管理，多认为只需在施工阶段考虑，编制的进度计划也多以施工安排为主，很少考虑或者不考虑设计图纸和采购对工程的制约和影响，目前几乎没有企业编制过EPC详细控制计划，造成国内企业EPC进度计划管理能力较弱。事实证明，国内实力雄厚的大企业并不一定是国际工程管理中的佼佼者，也不一定能够适应国外的管理模式。
综上分析，国际EPC工程项目比国内工程项目的进度管理新增了很多困难，承包商首先要了解项目所在国的具体政治经济外界状况，当地劳力的工作效率，业主及业主工程师的配合力度；充分考虑各专业间的接口协调，合理估算EPC各项关键工作的工期，确定合理的开始完工时间，对各项工作配备适当的人员和设备资源；满足管理商管理要求的情况下编制细致严谨的EPC协调进度计划，制定严肃的计划管理执行制度，使各个部门严格按照计划协同工作，形成有机的整体，这样才能保证EPC各项工作顺利进行，项目才能按合同工期顺利竣工。 5.1 国家制度差异和政府执行能力差异
在我国，大部分工程项目业主代表国家和政府，所以项目能得到各级政府的
积极支持，项目政治环境较好，征地拆迁较为容易，项目各级审批也很迅速，承包商很快就能进驻施工现场，开展项目施工。而在有些多党执政的国家，政治斗争激烈，政治集团经济利益不同，他们为了各自的政治目的，干扰甚至阻碍项目实施。项目有关批文审批过程曲折漫长，审批结果频繁变化；土地私有，只要地主不愿意出售自己既有的土地，政府也没有办法。在菲律宾有个铁路项目，我国施工企业进驻现场一年多，征地拆迁都没有彻底完成，施工工作无法开展，造成频繁长期停工，项目损失严重。伊朗德黑兰轻轨工程因为一座小的二层楼问题使整个工程停顿六年。 5.2 生产资料采购难度差异
我国资源丰富，近年来经济发展迅速，生产资料和生活资料充足，施工生产所需的生产资料基本上是买方市场，工程所需生产资料在当地市场上都能够尽快买到；社会物流配送渠道也比较发达，一般物资都能够快速的送达现场，有的物资可以实现当天订货，当天送货上门。这种状况不但方便了施工，同时减轻了采购和施工管理的难度。施工企业有很多考虑不周的问题，比如材料采购没有计划或者计划粗略，施工现场设备配备不足，劳动力缺乏等问题，都能够在一天或者几天内解决，基本上不会影响工程进度。
但在有些国家，施工生产资料供应不足，甚至完全依靠进口，工程所需物资供应形成卖方市场，如果不能提前给厂家签订合同，下达准确供货计划，工程往往会因为缺少生产资料而停工。在沙特某个项目，当地商品混凝土供货商只有两家，而当地工程项目较多，经常发生浇注混凝土时缺少混凝土的现象，少则影响一天，多则影响几天。很多建筑材料在沙特没有生产工厂，完全依靠进口，供货商又不储备大量库存，造成物资紧缺。如果购买该产品，买方要到卖方办事处联系，有的去了两三次卖方都没有时间接见。可想而知，如果项目不能提前安排材料采购和供应计划，而向国内那样需要材料时才联系采购，一定会影响工程进展。 国际工程即使在国内采购的物资，也存在订货、制造、海运、清关、储存、检验等诸多环节，如果不能科学合理计划安排采购各项工作，要么所需物资不能及时到达施工现场，影响施工进展，要么提前到达，物资储存费用较高，增加工程本。
工程项目进度控制研究
