《企业管理学》期末考试A卷 最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。 4. 企业契约制度 何误差中的“峰”较尖利、以及工艺过程中的高温软化层、氧化、脱碳等原因，致使运行中相互接触的零件表面因摩擦力约作用而很快被磨损，这一阶段的磨损速度快，一般时间较短。 所谓的契约制度是当事人之间建立在意愿性基础上的，而 2.正常磨损阶段 在这—·阶段中，零件面的磨损基本上且必须要兑现的共同承诺，即当事者之间相互对对方有一种共随时间的推移而匀速增加。机器幂件康损曲线维护保养和使用同认可的承诺，这种承诺既有共同认可性，又有共同意愿性，正常的情况下、零件表面的磨损非常缓侵，这—阶段的则间较而且还要必须兑现性。 长。 二、简答题（每题8分，共24分 ） 3.剧烈磨损阶段 在这一阶段牛，由于摩擦、维护保养不PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，1. 简述目标管理基本思想 目标管理的基本思想内容是动员全体员工参加制定目标并保证目标实现， 即由组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并把其具体化展开至组织各个部门，各个层次、各个成员。与组织内每个单位、 部门、 层次和成员的责任和成果相互密切联系，在目标执行过程中要根据目标决定上下级责任范围， 上级权限下放，下级实现自我管理。在成果评定过程中， 严格以这些目标作为评价和奖励标准，实行自我评定和上级评定相结合。以此最终组织形成一个全方位的、全过程系统一词来源于英文system的音译，即若干部分相互联的、多层次的目标管理体系，提高上级领导能力，激发下级积能型组织结构比具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了分工细密、注重缺点：直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下： 2. 简述工艺3. 简述机器零件的磨损规律 供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给1.初期磨损阶段 在这一阶段中、由于零件表面的微观几(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，优点：它快速、灵活、维持成本低且责任清晰。直线-职1. 阐述直线职能式组织结构的优缺点 当及使用不当等原因、导致表面粗化，从而导致磨损急剧增加、致使设备的精度、性能和生产牢降低。所以一般不允许零件使用到急剧磨损阶段，当零件使用到正常磨损阶段后朗就应修复或更换；否则将会大修理工作量，增加倍理费用、延长设备停工修理时间 三、论述题（每题15分，共30分） 一、名词解释（每题4分，共16分） 1. PDCA循环 由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Action(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。 2. 系统 系、相互作用，形成的具有某些功能的整体。 极性，保证目标 实现。 3. 供应链 1 下级缺乏必要的自主权；
(2)各之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；
2.要注重相互合作，通过市场手段获得企业需要的核心技术和二、以核心技术创新为突破口，实施专而精的策略：
1.谁拥有权力
王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学
\专而精\战略是企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。
(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基
企业要发挥其\小\的特长，专注于某一两个方面的优势形成核
础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产
心竞争力,做成\强\的企业，有竞争力的企业。企业要打破传
生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责
统的思维定式,避免与大企业直接进行量的竞争，要从竞争对
任的归属；
手和市场空缺中寻找机会，创造\先发制人\的优势,争取成为
(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
直线-职能型组织结构所存在的问题是经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务。
2.建立核心能力研发的激励机制。及时对组织结构进行调
工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。
然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、市场的先入者。企业要彻底摒弃\小而全\的经营思想，逐步由\小而全\企业向\小而精\、\小而专\、\小而高\的三、实施先进人才战略，增强企业核心竞争力
1.加强人才的培养和选拔，创新用人机制，让优秀人才脱颖而出。提高人才待遇，充分发挥各级人才的社会作用。
整，建立有效的管理机制
开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似
四、创新企业内部管理，加强企业文化建设
的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。
问题
（1）王华明和严高工的权力各来源于何处？
2. 试举例分析阐述培育企业的核心竞争力方法 答：
企业在文化建设中要注意培育独特的企业精神，形成自己
一、科学制定战略规划，培育企业核心技术：
1.要注意以市场为导向，形成自身的核心技术，创造核心产品，从而占领和开发市场；
独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，促使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力。
（2）严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，
四、案例分析题（每题15分，共30分）
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
（3）这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向 答： 配合直线人员工作的。由此可知：二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此：发挥参谋作用时，应注意：参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。 策要求有两个以上的备选方案4.决策要求对控制的方案进行综合分析和评估5.决策追求的是最可能的优化效应 (3)在制订决策时一般应遵循以下程序：1.确定决策目标，(2)适当限制职能职权的使用 答：1.王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。 2.严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。 3.这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用：并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。处理好三种职权关系：直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大：容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大：则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。 答： (1)注意发挥参谋职权的作用 (1)决策定义：为达到一定的目标，从几个可行方案中选从直线与参谋的关系来看：直线人员掌握的是命令和指的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，(2)一个良好的决策应具备五个特征：1.决策要求有明确而具体的决策目标2.决策要求以了解和掌握信息为基础3.决择一个合理方案的分析判断过程。 2、在实际工作中，经常存在各种决策失误。究其原因，可以发现很多决策者不遵循决策的原则和程序。如有的决策者惯于凭主观想象和“拍脑瓜”决策；有的决策者过分追求完美的决策方案而迟迟不能决定，延误决策良机；甚至在过去基本建设项目中还存在边审批、边设计、边施工的“三边工程”。 针对以上现象，试用决策理论分析如何提高决策质量。 限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题：再扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。 拟定备选方案2.评价备选方案3.选择方案 (4)用以上理论进行综合分析和论述。 3
福建师范大学课程考试《企业管理学》作业考核试题参考881
