管理学原理复习资料

管理学原理

单选（10 20%） 简（6 4/5% 2/6%） 论述（2 20%） 计算（1 8% 【期望值→决策树分析法】） 案例分析 （1 20%） ◆ 要求掌握 一、 管理者的技能（P9）

（1） 技术技能：是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术

（2） 人际技能：是指与人共事，激励或知道组织中的各类员工或群体的能力 （3） 概念技能：是指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能

高层管理者：概念技能最重要 基层管理者：技术技能最重要

而人际技能对于各个层次的管理者而言同等重要 二、 科学管理思想（P25）

主要着眼于寻找科学地管理劳动和组织的各种方法，包括不同的理论学派→科学管理理论学派，一般管理理论学派和官僚组织学派 1、 科学管理理论（P26）

核心是通过科学研究来决定工作方法，以此提高市场效率，其主要内容包括以下几个方面： (1)标准化 (2)制定合理的工作定额 (3)工作与能力相适应 (4)差别计件工资制(5)计划职能和执行职能相分离 (6)例外原则 2、 一般管理理论（P27）

关注于整个组织，注重研究管理者如何协调组织内部各项活动以实现更高的管理效率 ▲（法约尔：现代经营管理之父） （1） 经营的六项活动

① 技术——生产、制造、加工 ② 商业——采购、销售、交换 ③ 财务——资金筹备、运用与控制 ④ 会计——成本核算、统计和盘点

⑤ 安全——a、设备维护保养 b、人员货物安全 ⑥ 管理

（2） 管理的五大要素（P28）

管理职能：①计划（最重要也最难）②组织 ③指挥 ④协调 ⑤控制 （3） 管理的14条原则

劳动分工、权责相称、纪律严明、统一命令、统一领导、

个人利益服从整理利益、报酬、适当的集权和分权、等级制度、秩序、 平等、人员稳定、主动性、团结精神

3、 官僚组织理论

核心是组织活动要通过职务或职位而非个人或世袭来进行管理，以避免造成不公正和人力资源的浪费

主要特征：劳动分工 权利等级

正式选拔 具有明确分工，清晰等级，相近规章和非人 规章制度 格化关系的系统 非人格化 职业导向

有助于组织工作效率的提高，至今仍是许多大型组织的设计样板

▲ （韦伯：“古典组织理论”的创始人）

4、 科学管理思想的特点（P29）

与传统管理思想相比，呈现出以下特点： ① 管理研究的重点，是如何提高效率 ② 用科学管理来替代单纯的经验管理 ③ “职业经理人”，受过专门训练的经营管理专家的出现，即管理作为一种专业为社会所承

认，促进管理教育的发展

三、 行为管理思想（P30）

由于科学管理思想通常把人看做生产的机器，较多地强调科学性、精密性、纪律性，缺乏人本

主义关怀，激进工人强烈的不满，影响生产率的进一步提高和利润的增加。

☆ 行为科学即组织行为理论，研究重点在于分析影响组织中个人行为的各种因素，强调管理

的重点是理解人的行为 （一） 人际关系学说

【“霍桑试验”：研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系

——乔治·埃尔顿·梅奥教授】

梅奥《工业文明中人的问题》，标志着行为科学理论的前身——人际学说的建立，其主要内容为：

1、 对人的看法——职工是“社会人”，认为人除了基本的物质经济需要外，还有心理和社会

交际等方面的需要

2、 对组织的看法——重视“非正式组织”的存在和作用

对生产效率、工作满意度具有很大的影响，有着自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等

3、 对领导的看法——新型领导方式在于人际关系导向

不仅要解决他们无知生活或生产技术方面的问题，还要善于倾听工人的意见，沟通上下的思想

四、 决策原则（P63）

★ （1）决策遵循的原则应为满意原则，而不是最优原则。

（2）对决策者而言，要想达到最优决策效果，必须具备以下条件（缺一不可） ①容易获得与决策相关的全部信息

②真实了解全部信息的价值存在，并据此拟定出所有可能的方案 ③准确预测每个方案在未来的执行结果 （3）现实中实现最优的条件往往难以达到 五、 一般外部环境因素（PEST分析法） 地区政局的稳定和政府对组织及其活动政治（P） 的态度上 ★ 政治制度 ★ 政党和政党制度 各种资源的获得方式，价格水平以及对 劳动力、劳动资料、劳动对象 ★ 国家的方针政策 市场需求结构的作用 ★ 政治形势 经济（E） ★ 政治力量对比 技术（T） ★ 经济制度 ★ 技术水平 ★ 经济结构 ★ 技术政策 ★ 物质资源状况 ★ 科研潜力 组 织 ★ 经济发展水平 ★ 技术发展动向 ★ 国民消费水平 社会（S） ★ 人口 最复杂、最深刻的因素，影响和制约人们 ★ 家庭文化教育水平 的行为规范、生活方式等方面 ★ 风俗习惯、宗教信仰 ★ 道德水准 ★ 价值观念 ★ 法律 六、决策树分析法（P76） 【最常用的风险性决策方法】

①画图（每个形状的含义，具体题目具体分析）②计算期望值（标准）③结论④剪枝（//） 计算题（要求画出决策树图并写出计算过程）

某企业为生产某种新产品，设计3个方案，如果建大厂，需要投资500万美元，销路好时候年获利300W（200），反之年亏损80W（60）；如若建小厂需要投资100W（200），销路好时候年获利80W，销路差获利20W。大小厂的经营期均为8（10）年，估计未来好与差的概率为0.6与0.4，第三方案是只建小厂，3年后销路肯定好的时候在扩建，追加投资300W,经营期为5（7）年，估计每年获利

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250W，应如何决策？

七、目标管理（如何应用）（P87）“MOB”

在指导思想上以Y理论为基础，即认为组织成员在目标明确的情况下能够对自己负责，在具体方法上是科学管理理论的进一步发展，它强调通过目标来管理

思想：1、以目标为中心 2、强调系统管理 3、重视人的因素（强调参与决策） 过程：1、目标体系的建立2、目标的实施 3、目标成果的评价 评价：1、有助于改善管理效果

2、有利于提高组织整体工作的一致性，有利于鼓励人们主动想办法实现目标，充分发挥

组织成员的内在潜力和积极性

3、有利于实现有效控制

4、有利于增强全体组织成员的团结合作精神和内部凝聚力 缺点 5、容易导致组织对短期目标的强调而容易忽视长期目标

6、为了激励员工而承诺的奖励却没有兑现，反而伤害了积极性 八、组织设计的原则

1、分工与协作原则 2、统一指挥原则（命令的统一性、层级化形式）——防止“多头领导“ 3、控制幅度原则 4、权责一致原则 5、弹性原则 九、层级化

组织层级化就是确定组织纵向的各管理层次的结构，根据组织在纵向结构设计中心的需要确定层级书目和有效的管理幅度，并规定纵向各层级之间的隶属关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织的结构形式

1、 管理幅度与管理层级的互动关系：（反比）

当作业人员人数不变时，管理幅度越大，则管理层级越少 管理幅度越小，则管理层级越多 1 ①一般的，将管理幅度较大，组织层次较少的组织结构称为扁平型结构

8 优点：较少的管理层级使得信息的沟通与传递速度较快，信息失真度较低，较大的管64 理幅度使得主管领导对下属的控制不至于太过呆板，有利于下属工作积极性和

创造性的发挥。

缺点：较大的管理幅度增加了主管领导对下属监督、控制和协调的难度，也使得下属

晋升的机会变少

1 ②将管理幅度娇小，组织层次较大的组织结构成为锥型结构或高耸型结构 8 优点：有利于主管领导对下属进行及时的指导和必要的控制，为下属提供更多的晋升

机会 64 缺点：使信息的沟通与传递速度变慢，信息失真度较大，增加了高层主管与基层主管

.. 间沟通和协调的成本，增加了管理工作的复杂性

… 2、 管理幅度的影响因素

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管理人员素质和能力、下属的成熟度、工作内容和性质、工作条件、工作环境

十、组织结构设计的基本类型（1-1） （一）直线型组织结构【集权型】

优点：结构简单，责任分明，命令统一 缺点：要求管理者通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务 只适用于规模较小，生产技术较简单的企业 （二） 职能型组织结构（1-2）

以职能分工为基础的，将管理按专业进行划分 优点：每个部门的管理者只负责一方面的工作，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。

有利于充分发挥专业人才的作用，促进管理专业化分工

缺点：多头领导，破坏了命令统一的原则，当各职能部门的要求相互矛盾时会造成下级人

员无所适从

适用于医院、高校等按职能进行日常业务活动的组织

(三)事业部型组织结构

以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式，遵循“集中决策、分散经营”的总原则。在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构

优点：各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制有效地进行，实现高度专业化 缺点：各事业部想对独立，容易滋长本部主义，且各事业部门的重置设置增加了管理费用 (适用于经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求较强适应性的组织) 产品事业部型组织结构 地域事业部型组织结构 （四）矩阵型组织结构

纵向职能管理系统——长期固定

横向项目系统——为完成某项任务而临时组成的

·抽调人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作，任务完成后即解散项目小组

优点：资源配置灵活，可根据项目任务的需要临时配备人员以提高资源利用率，加强各部门

人员间信息交流和有效沟通。

纵横结合，有利于配合人员组合，富有弹性。

缺点：受纵横两套系统的双重管理，打破统一指挥的传统原则，容易造成冲突和混乱，项目

小组成员的稳定性差

适用于一些重大攻关项目，特别适用于以开发与实验为主的组织 （五）网络型组织结构

优点：由于组织的大部分职能从组织外“购买”，给管理员当局提供了高度的灵活性，可以使

组织集中精力做它擅长的事

缺点：由于网络型组织内部各个结点想对独立且不容易受到管理层的控制，增加了组织管理

风险

十一、组织变革的阻力及其管理（p122） （1）阻力：个人阻力 利益影响

心理影响

集体阻力 组织结构变动影响 人际关系调整影响

（2）用以减少阻力的管理策略

①教育与沟通 ②参与 ③谈判 ④挑选愿意接受变革的员工 ⑤强制规范 十二、人力资源管理：（1）六大模块 ①人力资源规划

识别、选聘有能力的员工 ②招聘与配置 ③培训与开发

员工知识和技能不断改进 ④ 绩效管理

⑤ 薪酬管理

留下杰出员工 ⑥ 劳动关系管理

（2）人员招聘的途径和方法：外部招聘、内部提升

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① 外部招聘

优点：吸引较多应聘者（媒体广告），提供大量不同专业需求的人员（校园招聘），信息发

布灵活（互联网），成本低廉，所费经历较少（中介），针对性强（员工推荐），求职者对组织较为了解和认同（自荐），费用低，接触面广（劳动力市场） 缺点：应聘者质量参差不齐，缺乏工作经验，（中介）费用较高，可能导致组织内部较为

复杂的人际关系，组织处于被动，组织需求与求职意愿往往不匹配

② 内部提升

优点：有助于提高组织成员士气，受聘者由于对组织较为熟悉，能较快进入工作角色；调

动组织的积极性；费用低 缺点：可能造成“近亲繁殖”，可选择面较小，受聘者晋升后产生的空缺岗位仍需招聘人

员填补；恶性竞争、组织内部的矛盾

十三、菲德勒权变理论

认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效且有效性完全取决于领导方式与环境是否适应，即领导和领导者是某种既定环境的产物 领导有效性的环境因素：S=f（L,F,E）

S：领导方式 L：领导者特征 F：被领导者或追随者特征 E：环境（工作性质，组织特征，社会状况，文化影响）

菲德勒的权变理论进一步揭示了确定情景因素的三项权变因素：

① 上下级关系：领导者对下属信任和尊重程度（好或差）

② 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度（高或低） ③ 职位权力：领导者拥有的正式权利的大小（强或弱） 【模型】

十四：激励理论（p160） 马斯洛需要层次论 （一）内部型激励理论 赫茨伯格双因素理论 ERG理论 三种需要理论 期望理论 （二）过程型激励理论 公平理论 强化理论 十五、沟通管理技能及掌握

（1） 在态度上明确沟通的重要性 （2） 管理者要善于倾听

（3） 不仅要重视正式的沟通渠道，还要重视非正式沟通渠道的运动 （4） 缩短信息传递环节，有效地避免信息失真 （5） 选择正确的沟通方式 ◆ 理解

P53 组织环境的分类：1、稳定——简单环境 2、动荡——简单环境

3、稳定——复杂环境 4、动荡——复杂环境

P154 管理方格理论

P160 几个激励理论的内容及管理形式 P183 什么是控制，控制的原则

① 控制是指组织在动态的环境中，管理者为了使组织目标顺利实现，以计划为依据，按既

定标准，采用恰当方法对各项管理活动进行纠正偏差的过程 ② 控制的原则：重点原则、及时性原则、客观性原则

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