人力资源管理师四级考试考点
第四章 绩效管理
1.绩效的性质和特点
1.绩效的多因性（从绩效的形成来看） 2.绩效的多维性（从绩效的考核来看） 3.绩效的动态性（从发展的角度来看）
2.马斯洛需求理论：
5.自我实现需求：自为自主、自我实现 4.尊重需求：尊重与荣誉 3.归属需求：友谊与温暖 2.安全需求：安全与稳定 1.生理需求：谋生与生存
3.绩效的影响因素
4.绩效管理——为实现组织发展战略目标，采用科
学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。
基本特点：
1.绩效管理的目标（改善、优化、激励、提高） 2.绩效管理的范围（覆盖所有人员和所有活动过程） 3.由一系列具体的工作环节组成 4.是一套正式的、结构化的制度
5.是以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统 5.绩效管理系统与其他系统的关系
6.绩效管理系统设计的基本原则 （一）公开与开放的原则
1.制定出客观的绩效管理标准，将对员工的要求规定下来； 2.实现公开化，破除神秘感； 3.引入自我评价及自我申报机制；
4.分阶段引入绩效管理的评价标准和规则。 （二）反馈与修改的原则 （三）定期化与制度化原则 （四）可靠性与有效性原则
可靠性——又称信度，指某项测量的一致性和稳定性
有效性——又称效度，指墨香测量有效反映测量内容的准确程度 （五）可行性与实用性原则
可行性分析：限制因素分析、目标效益分析、潜在问题分析 实用性：1.根据不同目的和要求采用简便可行的方法；
2.绩效管理考评方案适合企业各部门和岗位的特点、要求。
7.绩效管理系统设计的四阶段法 （一）设计方案一
1.定义绩效：界定具体维度及其内容和权重
2.绩效考评：制定出健全合理的考评方案并实施绩效考评 3.绩效反馈：将考评结果反馈给员工本人
4.绩效改善：提高员工素质，促进组织整体素质和绩效提升 （二）设计方案二 1.决定绩效考评内容 2.选择绩效考评方法 3.绩效考评结果反馈 4.检讨绩效考评系统 （P195：图4-4）
8.绩效管理系统设计的五阶段法（P195:图4-5） （一）绩效计划 （二）绩效沟通 （三）绩效考评 （四）绩效诊断
1.对管理制度的诊断；
2.对企业绩效管理体系的诊断； 3.对绩效考核指标体系的诊断；
4.对考核者全面、全过程的诊断； 5.对被考核者全面、全过程的诊断。 （五）绩效总结 9.设计绩效管理系统的8大基本问题 绩效考评前：
1.Why：为什么要绩效管理
2.What：考评什么，指标和标准是什么 3.How：如何组织实施
4.Who：谁是考评者和被考评者 5.Where and When:何时何地举行 绩效考评后：
6.何时何地如何反馈:Where and When， How
7.谁研究发现的问题，如何改进和落到实处：Who， How 8.如何总结经验教训，如何组织新的绩效管理循环期：How
10．绩效管理系统的8大内容：
1.绩效管理的目的、方向和绩效考评目标 2.绩效管理组织机构、人员及其工作职责 3.绩效考评的指标体系与考评标准和范围 4.根据不同类别人员采用不同的考评方法 5.实施绩效考评的具体时间和期限 6.绩效考评具体实施的程序和步骤
7.绩效考评结果整理与反馈的步骤和方法 8.绩效管理总结考评结果应用与工作改进
11.绩效管理的功能
（一）绩效管理对企业的贡献 1.诊断功能 2.监测功能 3.导向功能 4.竞争功能
（二）绩效管理对员工个人的贡献 1.激励功能 2.规范功能 3.发展功能 4.控制功能 5.沟通功能
（三）绩效管理的其他功能（对HRM其他环节的功能）
1.人力资源规划:为分析现有HR和建立HR接替模型提供准确的依据 2.员工测评：为评价员工优缺点和分析其潜能提供依据 3.劳动关系：为调整劳动关系提供技术支持
12.绩效管理制度的基本结构和要求
（一）起草和编写绩效管理制度的10个基本内容 P201 （二）起草绩效管理制度的基本要求
1.全面性与完整性 2.相关性与有效性 3.明确性与具体性 4.可操作性与精确性 5.原则一致性与可靠性 6.公正性与客观性 7.民主性与透明度
13.企业人力资源管理部门的主要责任包括：
1.设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广； 2.在本部门认真执行企业的绩效管理制度，起到示范作用；
3.宣传企业员工的绩效管理制度，说明意义、目的、方法与要求；
4.督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员；
5.收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施； 6.根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。 14.绩效考评的类型
（一）按照考评的对象划分 1.上级考评（60%-70%） 2.同级考评（10%左右） 3.下级考评（10%左右） 4.自我考评（10%左右） 5.外人考评
（二）按照考评的内容划分
1.品质主导型：适合于人员综合素质评鉴、专业人才选拔、员工晋升 2.行为主导型：适合于对管理性、事务性和服务性岗位的员工进行考评 3.效果主导型：适合于对生产性、操作性和工作成果可计量的岗位考评 （三）按照考评的时限划分
月度考评、季度考评、半年考评、年度考评
15. 绩效考评的内容： （一）能力考评 （二）态度考评 （三）业绩考评
16.要求：熟悉项目、重点和要素，了解定义 （一）能力考评的项目和重点（P210：表4-2） （二）态度考评的项目和重点（P211：表4-3） （三）业绩考评的项目和重点（P212：表4-4） （四）绩效考评的基本要素与定义（P212：表4-5） 17.绩效考评的基本程序和步骤 （一）员工绩效考评的基本程序
1.对基层员工进行考评（由基层部门的领导对直属下级进行考评） 2.对中层部门及其主管进行考评（在基层考评的基础上进行） 3.对企业高层领导进行考评（由企业的上级机构或董事会进行）
（二）员工绩效考评的基本步骤 1.科学地确定考评的基础
①确定工作要项(一个岗位的工作要项一般在4-8个)；②确定绩效标准） 2.评价实施 3.绩效面谈
4.制订绩效改进计划 5.改进绩效指导
18.员工绩效考评的方法
（一）按具体形式区分的考评方法 1.量表评定法（P215:表4-6）
对各项指标进行评定，从评定等级（一般为5个）中选择一个。 2.混合标准尺度法
先从优、一般、差三个层面进行描述，再以员工的行为是否高于、等于或低于这些标准，形成混合标准。
（1）混合标准计数法（P216:表4-7）用符号计数，ABC随机 （2）混合标准说明法（P216:表4-8）用文字描述 3.书面法（以报告形式认真描述被评价的员工）
优点：记录员工的优缺点，提出发展建议，指出独有特点，可以提供其他方法不能提供的描述性信息 缺点：太费时费力；受考评者写作风格和技巧影响；带有主观性。 （二）行为导向的考评方法 1.关键事件法
成功——有效工作行为 失败——无效工作行为
优点：对事不对人，让事实说话；
不仅注重对行为本身的评价，还考虑行为的情境 缺点：观察费时费力；
只能做定性分析，不能定量分析； 不能区分工作行为的重要性程度； 很难用该方法比较员工 2.行为观察量表法
在关键事件法的基础上发展起来的，根据工作行为发生的频率或次数打分，各行为得分之和为总分。发生频率过高过低的行为不能要。 优点：可以量化、可以比较； 可以区分工作行为的重要性 缺点：编制行为观察量表费时费力 忽略工作的意义和本质内容 3.行为定点量表法
先收集可以描述有效、平均和无效的工作行为，为每种行为赋值，再按照维度和赋值的顺序整理排列，形成评定量表。 4.硬性分配法
正态分布假设：处于中的员工最多，好、差的极少。 优点：可避免考评结果千篇一律
缺点：如果不是正态分布就会出现误差； 难以比较员工差别
在诊断工作问题时不能提供准确可靠的信息
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