第5章 媒介战略管理 

组织机构和适应时代需要和媒介产业发展的媒介文化。按照经济理论，一项战略的顺利实施，除了与上述几个因素有强烈的关系外，还与资源结构与分配、信息沟通、控制和激励制度有关。通过这些因素使媒介战略真正进入媒介Et常的经营管理活动之中，使其制度化、规范化、稳定化。

(四)控制与评估阶段

媒介战略环境无时无刻不在变化着。这种变化有时会导致战略实施困难甚至无法完成。因为当初制定媒介战略时，环境可能没有产生现在这样剧烈的变化。比如，国家有关部门出台有关媒介上市的政策将会对战略产生决定性的影响。除了环境的不可预测带来战略实施偏差外，战略本身过于笼统或者存在重大缺陷也是一个主要的原因。当然，还有许多因素会影响到媒介的战略实施，如领导武断地采取了错误措施，媒介资金回笼状况欠佳，关键人才的流失等。对于这种偏差情况，媒介若不及时发现并采取措施加以控制、纠正，要想实现媒介战略确定的目标几乎是不可能的。因此，必须加强对媒介战略实施的控制和评价，即定期检查媒介各项战略活动的进展情况，评价实施媒介战略后的绩效，将其与预定的战略目标与绩效标准相比较，找出差距，并分析产生差距的原因，纠正偏差，使媒介战略更好地适应当前战略环境，并早日实现媒介战略的目标。

二、媒介战略实施的基本原则

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“实施战略与其说是科学，其实更是艺术。”即使考虑得再周到，媒介战略实施时仍会碰到许多不曾料到的情况。这时候，需要依据一定的基本原则进行处理。在实施媒介战略时，必须贯彻以下四个原则：

(一)坚持正确舆论导向原则

媒介新战略的实施是媒介甚至整个媒介产业的改革。而媒介的改革应该始终以坚持正确舆论导向为前提。媒介经营同企业经营有相似之处，但在属性上是有区别的。媒介是事业属性和商品属性的统一体。现在有人提出，媒介按照国有企业经营，这样就不会出现类似的媒介商业化、私有化的偏差。我们认为，这种观点还是忽略了媒介产品属于意识形态领域这一重要特征。改革开放以来，中国的媒介产业取得了可喜的进步，这与媒介产业时刻确立正确的政治意识、责任意识是分不开的。所以，在媒介战略实施时，必须坚持正确舆论导向原则，对党和人民高度负责。

(二)统一领导、统一指挥原则 领导和指挥都是管理的重要职能。在战略实施的过程中，保持统一领导和统一指挥是很重要的。一项新的媒介战略，理解最透彻、最深刻的应当是媒介高层领导人员，因为他们基本上都是媒介战略的制定者，他们所掌握的信息比一般管理者和一般员工要多。只有坚持统一领导、统一指挥原则，才能合理配置媒介资源、调整组织机构和协调各方面的工作，为实施媒介战略提供保证。另外，对于战略实施过程中发生的问题，要尽量在小范围、低层次解决，因为越是放到大范围、高层次，涉及的面越大，关系越复杂，媒介付出的代价也会更高，这要求媒介每一个部门都能接受上一级管理部门的统一领导与指挥。

(三)创新原则

媒介战略在制定时因为受到信息决策时限、决策能力以及认识能力等许多因素的影响，在理论上可以达到最优，实际上却不可能。而且，媒介战略实施过程中，媒介内外部环境在不断变化着，总会有新的情况出现。因此，只要主要的战略目标基本达到预定目标，就可认

为此战略是成功的。客观地说，媒介也不可能按所定战略一丝不差地行事，如果这样，反倒成了一个简单的、机械的执行过程。其实，任何战略都需要每一个参与者的大胆创新，因为新战略本身就是对旧战略的一种否定与修正，如果没有创新精神，再合理的战略也都会显得不相适宜。诚如许多战略管理专家指出，战略实施过程也可以是对战略进行创造的过程。我们不妨可以这样理解，媒介战略的某些内容有可能改变，只要不妨碍总体媒介战略的实现，就是合理的。

(四)应变原则

如果媒介内外部环境出现了重大变化，以致于原定战略无法继续实施，这时必须要对此战略进行重大调整，必要时可以停止实施，以减少损失。这就是战略实施的应变原则。随机应变，看起来十分简单，一般的媒介领导者也都能想到，但操作起来，却存在不少困难。应变的难点在于要不要变，变多少和怎么变。如果战略环境发生的变化实际并不重大，却盲目修改了原定战略，这很容易给人造成不稳定的感觉，带来消极后果。但是，如果战略环境确实发生了深刻变化而媒介领导却没有意识到或不及时作出反应，坚持原定战略一意孤行，最终可能会给媒介带来巨大的损失。所以，战略决策者、制定者、执行者应是时刻以应变的观念观察战略环境的变化，一旦超出一定的范围时，就要对战略进行必要调整。

第五节 媒介战略控制

媒介战略外部环境和内部条件在不断变化着，而媒介选择的战略在一段时期内却是相对稳定的。两者之间存在一定的偏差，并由此带来矛盾。这种矛盾有时还非常深，很难协调。因此，一个完整和完善的媒介战略管理过程必须有媒介战略控制这一环节。

所谓媒介战略控制，就是为了使媒介的活动与媒介战略的要求保持一致，以合适的标准评价战略实施进展情况并随后采取相应的纠偏行动。对媒介战略进行有效的控制，这是保证媒介战略取得成功的一个重要条件。通过战略控制，整个媒介战略管理才成为一个完整的动态过程。

尽管媒介战略可以制定得非常合理，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性发挥到最佳，但这些显然并不能保证战略实行就不出任何问题，也不能保证媒介战略目标就能一帆风顺地达到，所以，战略控制是重要的，它是媒介战略管理的最后一个阶段。一个有效的媒介战略控制系统可以为媒介战略的实行保驾护航。控制越完善，媒介战略越容易成功。正如汤姆森所言：“在战略实施过程中进行纠正性的调整是正常的，并且在需要时必须进行这

①

项工作。”

一、媒介战略控制的必要性

控制在媒介战略管理中必不可少，是媒介战略能够顺利实施的有利保证。总的说来，媒介实施战略控制的必要性表现在以下几个方面：

(一)媒介战略环境的复杂性与不确定性

我们在分析媒介战略外部环境和内部环境时就已经指出，这些环境是在不断的动态变化之中的，媒介的战略活动必须依据环境的变化进行调整。理论上，环境可能有静态的一面，实际上却不然。为了使战略适应环境的复杂性和不确定性，媒介必须通过控制来及时了解环境变化的原因以及变化的程度，从而对原有的媒介战略采取有效的调整和修正。

(二)媒介战略管理的复杂

媒介战略管理不同于原先的职能管理，也不能简单地以计划、组织、领导、协调和控制这样的管理职能进行战略管理。媒介战略管理的复杂性主要是因为它

的决定往往会影响到一个媒介的整个未来和前途。这要求媒介战略管理步步为营。媒介要通过实施战略方案实现媒介目标，因此必然要经历一系列极其艰巨的活动或工作。为了使媒介战略按照预定的程序和计划进行，媒介就应该做大量的控制工作。

(三)管理失误的不可避免 任何战略都不会是完美的，即使是完美的战略，实施也不会是十全十美的。媒介在制定、选择、评价和实施战略的过程中，都不可避免地会犯一些错误、出现一些错误。认识并纠正媒介战略管理中的偏差是管理水平提高的重要标志，也是媒介发展的必要前提。通过战略活动的反馈，媒介管理者可以及时发现失误，通过对产生偏差原因的分析，明确管理中存在的问题。可见，控制还是改进工作、推动工作不断前进的有效手段。

二、媒介战略控制的类型

经常使用的媒介战略控制类型有四种，即回避控制、活动控制、绩效控制和人力资源控①

制。

(一)回避控制

在许多情况下，媒介管理者可以采取一些适当的手段，避免一些情况的发生，从而达到回避控制的目的。从某种角度来看，回避控制是最佳的控制方式之一。具体可操作的手段有：l．集中管理，就是将各个管理层次的权利集中在少数高层媒介领导者和管理者手中，从而避免分层控制造成的矛盾。当然，已经有越来越少的媒介采用这种方式，过于集中往往会使员工的积极性受到极大的损害，也不利于媒介文化的建立和新战略的实施。2．风险共担，就是指媒介可以将媒介经营的风险与某些组织共担，比如与保险公司签订协议。这样，媒介不用过分担心某些投资或担保工作会影响到媒介的经济效益，从而形成对媒介的控制威胁。3．计算机控制，就是利用计算机等高级自动化手段来按照媒介预定目标恰当地工作，保持工作的稳定性，使控制得到改善。现代的媒介组织，总部往往设在一个中心城市，在很多的地方甚至国外都设有分部(如记者站、发行点)甚至分公司，计算机和互联网不但带来联络的方便，而且通过计算机中心和终端的互动，减少了人为控制。4．转移和放弃，就是对某些难于控制的经营活动，媒介管理者可以采取转移和放弃部分甚至整个的该项经营活动，从而将潜在的风险转移出去．当然与之相应的利益也就转移了出去。

(二)活动控制

具体活动的控制是保证媒介员工能够按照预期活动进行的一种控制手段，具体做法常见的有三种：1．行为规范和限制，就是利用行政管理上的限制或者制定媒介员工行为规范来限制员工的行为，员工必须按照各自的职责和岗位要求进行工作。2．经济责任制，就是给出媒介允许的行为界限，让职工按照一定的规章制度工作，经常性地检查职工在实际工作中的行为并根据所定的标准，奖励或惩罚职工的行为。这种活动控制主要是为了激励职工，充分发挥他们的积极性。3．事前审查，就是指对媒介各个方面的工作人员完成工作前的审查，可以有效地纠正潜在的有害行为，达到有效的控制效果。

(三)绩效控制

这种方式在媒介产业使用得比较广泛。所谓绩效控制，就是以媒介工作的成效为中心，

通过绩效责任制来达到有效的控制。绩效控制系统一般要求确定预期的绩效范围；根据绩效范围衡量经济效益和社会效益以及受众对媒介产品的满意程度；根据媒介竞争对手的效益判断自己效益的整体水平；根据效益对那些实现绩效的人员给予奖励，对没有完成绩效的人给予惩罚。绩效责任制和工作责任制在某种程度上有一定的相似性，即都是面向媒介的未来和职工的行为是否符合媒介的预期。要注意的是，这种控制方式只有在职工充分认识到它的好处时才能发挥更大的作用。

(四)人力资源控制

人力资源是媒介的核心成分之一。所以，人力资源控制也是媒介战略控制的一个重要方法。主要是对员工行为的控制和防止人才的流失。对员工行为的控制主要表现在奖惩和职位升降两种。奖励和惩罚被认为是激励和约束员工的重要控制手段。要把这种控制手段应用得当，应该注意三点：以考核为准；及时与适度；奖励为主，惩罚为辅。除了奖惩之外，晋升与降职也是重要控制手段。晋升除了客观上所具有的奖励作用之外，还能激发员工的上进心，能调动被晋升者的操作积极性。晋升要做到公平、公正、公开。降职被看做是一种惩罚。

三、媒介战略控制的动态过程

实行媒介战略控制是为了使媒介的活动与媒介战略的要求保持一致。这里面存在两种情况。一是如果媒介战略实施情况与评价标准相符，也即两者之间的偏差为战略所容许，那么不必采取纠偏行动；二是如果两者之间的偏差超出了容许的界限，则应该找出产生偏差的原因，并实行纠偏，使媒介战略实施符合评价标准。

由此可见，媒介战略控制的动态过程表现为四个环节，即确立媒介战略评价标准、衡量媒介业绩、评审、反馈纠偏。

(一)确立媒介战略评价标准

确立标准，实际上是回答“此时我们应该在做什么”或者“此时我们应已取得什么结果”的问题。对于媒介来说，这是十分关键和困难的。说它关键是因为标准确立得正确、合适与否，将会影响到下面的三个步骤，对媒介战略实施与控制将产生不可低估的作用；说它困难是因为评价媒介战略的标准往往就是由制定和实施媒介战略的领导者、管理者制定，有时他们为了显示自己制定和实施该战略的正确性以及显示自己的政绩或者其他原因，会建立一些低层次的、不正确的评价标准，甚至会以标准去套媒介战略实施进展情况。无疑，这些都将成为媒介战略管理的“地雷”。这就要求媒介领导者、管理者首先要对媒介战略控制有一个正确的认识，必须将其作为媒介战略管理的一个必不可少的重要环节，而不是可有可无的“零碎事”。然后，才进入实际的确立阶段。

评价标准最好可以量化，但实际上这是难于做到的。所以，在实际操作中总会存在两类标准：定性评价标准与定量评价标准。定性评价标准，应以战略选择阶段所运用的标准为宜，任何新的标准都会出现人为的偏差，这显然不是我们评价的目的。定量评价标准在不同的媒介是不一样的，比较重要的有：投资收益率、市场占有率、销售增长率、净利润额或增长率、人才引进与流失比率等；媒介上市公司的定量评价标准还有股票价格、每股平均收益、股息支付等重要标准。

(二)衡量媒介业绩

这一阶段是要回答这样一个问题：媒介战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题。衡量媒介业绩，要求媒介将实际媒介经营各阶段的业绩与相应的评价标准相比较，找出实际业绩与标准之间的偏差及这一偏差的宽容度。衡量媒介业绩这一阶段存在两个主要的问题：

一个是要决定在何时、何地和如何进行经常性衡量；一个是偏差宽容度问题。

对媒介业绩要进行经常性衡量是各派战略管理专家都没有异议的，难点在于这个“经常性”应以多长时间间隔为宜。如果衡量工作过于频繁，不但所需费用开支大，而且在员工中会产生负面影响。这使得衡量工作逐渐变成毫无价值的形式，结果投入越多，产出越少，落入所谓的“控制陷阱”。但是，如果衡量工作过于稀少，又难于及时发现问题、解决问题。

偏差宽容度，也可称为偏差界限，即媒介业绩与评价目标之间的允许偏差范围。应该把这个偏差范围的正负区间作一个明确的界定。若偏差宽容度模糊，有可能导致媒介管理者花了很多时间、精力却研究了不重要的问题，而把应当重视的问题丢弃一旁，也有可能使媒介管理者在不该采取纠偏行为时却采取了纠偏行为，反之亦然，这便出现了误操作。

在衡量媒介业绩时，媒介不仅要将业绩与评价标准相比较，而且也应将自己的业绩与媒介竞争对手的业绩相比较。这种比较容易认清优势与劣势以避免自欺欺人、自我陶醉。

(三)评审

在确立评价标准、衡量媒介业绩之后，应由评审者进行评审。在这一阶段，实际是回答“是什么原因导致了偏差”这一问题。评审，也称为诊断，即找出发生偏差的原因，特别是一些重大的、关键的因素要深入分析、研究并据此提出纠偏建议方案。

媒介产业业绩与评价标准发生偏差的原因很多，我们将一些可能的原因列在下面： 1．媒介外部战略环境出现了较大变化；

2．实施媒介战略所需资源与媒介现有资源之间存在矛盾并难以协调； 3．该媒介战略本身不完善或具有重大缺陷；

4．该媒介战略目标不明朗，无法形成全员一致的亲和力、凝聚力；

5．媒介领导者、管理者的决策出现重大失误，或授权欠周到、用人不当； 6．媒介因资产重组、组建集团等原因，造成媒介内部人员构成成分复杂(尤其是领导层)，缺乏协作共事谋求媒介长远发展的良好氛围；

7．信息污染、信息失灵或信息泛滥导致的实施变形等等。

在找出原因后，评审人员应提出一些纠偏建议方案。同时，在纠偏建议方案中，要对纠偏可能出现的困难、问题加以预测，提出解决的方法。特别需要指出的是，如果媒介业绩高于评价标准时同样应找出原因。是标准定得偏低、外界政策变化、媒介竞争对手退出还是自身的艰苦努力?这样才能更好地掌握它，使这种状况得以保持和发展。当然，如果评审下来是低于评价标准，就应该找出原因(譬如上述的七大原因)，提出纠偏建议方案。

在这一阶段中，媒介管理者要明确谁负责寻找发现问题，谁负责评审，又将由谁负责去进行纠偏行动。一般说来，发现问题和评审工作应由媒介管理、媒介研究专家负责，而纠偏行动应由媒介战略执行者负责。

(四)反馈纠偏 在评审之后，媒介就应采取相应的决策。因此这一阶段要回答好“我们该怎样纠正”这一问题。如果偏差在偏差宽容度内，这一环节不必对媒介战略实施采

取任何行动。而如果在评审中确认媒介战略实施已出现很大偏差并找到了原因，此刻就应该针对纠偏建议方案采取具体行动。

有人认为，纠偏可以分为两种情况：一种是可以自动进行的“有规则的修正纠偏行动”，即按规则由具体的媒介战略实施者执行纠偏修正。但对于媒介管理工作中的问题，一般很难自动修正，而要采取另一种适应性的修正行动。比如，媒介管理中、下层对上层的意图不甚了解所出现的偏差，则要具体情况具体分析。

在反馈纠偏阶段常常会出现这样两种错误：一种是在不需要采取任何行动时贸然采取行

动，一种是在需要某种纠偏行动时却未能采取行动或采取了错误的行动。这都是应当极力避免的。这正应了管理学上的一个原则：Just in time，在正确的时间采取正确的行动是至关重要的。