转换成战略规划
德鲁克将“战略规划”定义为“进行有风险的决策时，组织实施这些决策所需要的努力，以及将决策的成果与期待值相比较的持续过程”。这样的流程对目标的实现不可或缺。
1该从什么时候开始执行什么
战略规划指的是一个持续过程：（1）系统地进行承担风险的决策；（2）系统地组织；（3）将决策的成战略规划中，把“为了能够在‘明天’达成组织目标，‘现在应该做什么’”等内容，反映在企业的各果与期待值相比较。
个目标领域中，也就是确定“应该什么时候执行哪些‘崭新’或不同的行动”。
2资源的适当分配和反馈
接下来，必须针对已有的具体化呈现的“应该执行的内容”，将资源适当分配给个别工作者。如果无此外，一个具有衡量与反馈功能的机制至关重要，也就是说一个机制应该能将期待值与实际绩效相互法适当的执行资源分配的计划，那么这个计划只能说是一份对希望的陈述而已。
比较，并将结果表现在执行上。这样就能及早使期待值按计划实现。战略规划对达到企业预期成果所需的管理判断力、指导性愿景的强化等方面有极大助益。
拟定战略规划
确定了达到目标所需执行的工作 将工作适当分配给特定人物 明确的责任区分 战略规划 何谓战略规划 ① 执行具有风险的决策； ② 组织实施这些决策所需要的努力； ③ 将决策的成果与期待值相比较； 如同这样的持续过程 战略规划的特征 ① ② ③ ④ 并非战略或技术的总括，而是将资源适当配置，并转变为行动的计划； 并非预测，而是要充分理解战略规划所无法预测之事； 并不涉及未来决策，而是立足当下做出具有未来性的决定； 并不能消除风险，而是面对风险的规划；
第4章 制定目标与计划 第一章 彼得·德鲁克与管理 管理的基础知识 第2章 何谓管理 ? 管理的定义 ? 管理的任务 第3章 制定目标与计划 ? 八项目标 ? 从目标的制定到实施 管理的实践 第4章 “管理者”的工作与技能 ? 管理者的工作 ? 管理者的技能 第5章 组织的结构与设计 ? 组织的基本规格 ? 五种组织结构 第6章 高级管理层与战略 ? 高级管理层的角色扮演 ? 高级管理层的战略 第7章 现代管理的任务 ●提高生产率 ● 企业的社会责任
谁 是“管理者” 本章将谈到“管理者”必须拥有的能力、手段等。这里提到的“管理者”指的是对组织成败负有责任的人。
1 Manager=管理者 前文数次提到，管理是“为了达到组织的成果采取的技巧，技能与机制”，因此，“对已组织的成败负有责任的人”即管理者。 一般而言，只要提到管理者，人们便更容易将其理解为“对其他人的工作负责的人”。然而，我们在此提及的管理者不仅要对他二年行为负责，还应该对企业是否达到预期成果负责。
此外，一般大众会把管理者视为权力的象征。但是，从德鲁克的定义来看，管理者代表的不只是权力，还必须从“贡献”来定义。
2 并非只有高层管理者需要为成败负责 值得注意的是，并非只有高层管理者或者经营团队必须对企业预定的成果负责，专业人员和工厂主管也都必须对公司成果的达成负责。
因此，我们必须知道，不只是高层管理者，企业里的员工都是管理者，即“进行管理的人”。
三石匠的谈话 德鲁克列举了三位石匠的谈话，来解释“管理者”的特征 某天，三位石匠被问到自己目前从事什么工作。三个人分别回答：“（1）我靠这个吃饭，（2）我正在做全国最棒的石匠，（3）我现在正在盖教堂。其中，惟一具有管理者资格的是第三个石匠。因为一名“管理者”必须将组织的责任视为自己的责任。” 你是三位石匠当中的哪一位呢？ 何谓“管理者”？ 对于“现在正在从事什么工作”的回答 我靠这个吃饭 我正在做全国最棒我正在盖教堂 第一位石匠 第二位石匠 第三位石匠 依循组织目标，认清自己目标的人 管理者（Manager） 并非只有高层管理者才是“管理者”！
管 理者” 的任务与工作 “管理者”的工作室“计划”、“组织工作”、“激励与沟通”、“培养人才”以及“衡量”。一个好的管理者必须全面顾及上述几项工作。
1 并非只有高层管理者需要为成败负责 如同前一节提到，对于组织工作成果有所贡献，并对工作任务负重的人就是“管理者”。管理者大致有以下两项任务：
（1） 打造一个产出高于投入资源总和的生产体制
（2） 在每一项决定和行动中协调现阶段与未来的要求。 管理者为了达到以上两项任务，必须执行下述工作。
2 管理者的工作 管理者的工作中，第一项是要制定目标，第二项是组织实现目标所需要的人才、资源等各种因素；第三项是激励和沟通工作‘第四项是衡量和评估员工及其绩效；最后培养人才也是管理者的工作之一。 简而言之，“计划”、“组织工作”、“激励与沟通”、“培养人才”以及“衡量”这一连串综合性的活动，正是管理者的工作。因此，管理者的管理成果也能通过对企业成果的贡献程度来衡量。
管理者的任务与工作 任务 打造一个产出高于投入资源总和的生产体质。 1 任务 在每一项决定和行动中协调现阶段与未来的要求。 2 1 计划 执行任务 2 组织工作 3 4 激励与沟通 培养人才
管理者 5 评估与衡量
目 标管理和自我控制 企业成员的目标必须跟企业整体的目标具有一致性。换言之，管理者的目标来自企业的目标。 1 设定目标 管理者必须依据企业的总体目标来设定自己部门的绩效目标；进而以此为前提，确立自己的目标。 针对此点，德鲁克明确指出，“即使是组装生产线上的主管，也必须依据公司的目标与制造单位的目标，来制定自己的目标。” 通过设定目标，管理人员能清楚地知道自己要对其他部门的目标做出什么贡献；同样地，也能事先明确期待来自其他部门的贡献。除此之外，分别站在短期立场与长期立场的观点，思考并区分自己的目标也是一件重要的事情。
2 基于目标的自我控制 设定目标有许多优点。一旦设定目标后，一般人会涌现执行的欲望，强烈动机的确相当有效。此外，设定目标后多数人也会以此为基准，进一步进行自我控制。德鲁克称其为“目标管理和自我控制”。现在，“目标管理和自我控制”（简称目标管理）已成为重要的管理用语。
目标管理是一种哲学
德鲁克在《管理：使命、责任、实务》一书中提到，以“管理哲学”来称呼目标管理和自我控制，或许是再恰当不过了。
基于目标的自我控制 企业的目标 部门的目标 个人目标 赋予个人 强烈能动性 评价自己的 工作
实现目标管理和自我控制
[管理学]图解德鲁克管理理论
