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者的魄力与独到的眼光,用人不疑,对于市场部要有全力的支持才能得到较好的效果。
(3)策划的成功率低。造成这种情况出现的因素很多,对市场部而言,需要不断提高内部人员的专业技能,包括分析、策划、管理、执行等综合能力,而且还要不断深入市场,增加对市场的感性认识。策划面广,摊子铺的很大,最后资金无力为继,功亏一篑,是中小企业谨慎避免的事情。中小企业市场部的策划应该以进行补缺式定位为主,构思策划中重点强调“胆大心细”,才能制定出符合实际而且又富有创意的推广方案,胆大:营销策划具有新颖性和独创性,通过寻找市场的空白,以发挥自己的优势,尽量避免与竞争对手正面对抗,用最少的投入得到最大的回报。心细:通过仔细的市场调查和分析,来提高策划的成功率。 (4)市场部地位较低难以发挥出应有的作用
市场部在不同的企业,地位也会随之变化沉浮。一些企业把市场部当作附属机构完全就是服务性质,另一些则当成幕僚机构进行出谋划策,还有的市场部拥有决策权,自成体系发挥更大的作用。这些情况的出现,体现了企业对其重视的程度,同时影响了市场部功能的发挥,市场部工作需要相应的地位作为支持。由于公司重视不够 ,工作权限太小,很多企业基本上只是市场调查和广告策划,算不上一个完整的市场部。要使市场部从无到有,发挥出一个核心部门的作用,对它的偏爱、政策的倾斜是不可缺少的,细心的呵护才能使其由小到大走向成熟。
第三部分:市场部经理如何快速上手
如果说销售部经理给企业带来的是业绩与战果,那市场部经理往往给企业带来的是新希望和未来。作为决策层的高级管理层,往往是离不开销售部经理的有力支撑,但会将新的希望寄托于市场部经理身上。
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但是,任命一个销售部经理老板往往要再三考虑,不会轻易拍板,而任命一个市场部经理则要快的多,这里面存在一个实与虚的问题,销售部经理手里抓的是实实在在的销售网络与经销商,而市场部经理的那些策划,概念等等相对要虚一些,所以市场部经理的职务往往是上的快,但下的也快,因何而下,销售部经理当前产出利益与公司当前利益结合的比较紧密,所以不会轻易流动,而市场部经理的产出利益则比较难以量化,且很多都是中远期利益,一时看不到的,加之观念上的冲突(老板和市场部经理都属于企业里思维最活跃的两种人,思想活跃的人在一起最容易发生摩擦和碰撞了),所以经常在招聘广告上看到市场部经理的招聘启事也就不奇怪了。
风水轮流转,那天这个风水很幸运的转到了你的头上,做上了市场部经理的位子,你该如何的去快速上手呢?
首先我们来看一个市场捕经理的基本工作架构:
第一步:
正确认识行业定义与企业内部定义(老板定义),明确老板定义及目的。 在营销业界,对市场部经理的普遍定义是有十五大功能::
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1.制定年度营销目标计划。
2.建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。 3.对消费者购买心理和行为的调查。
4.对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等情况进行的收集、整理和分析。
5.对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。
6.做出销售预测,提出未来市场的分析、发展方向和规划。 7.制定产品企划策略。 8.制定产品价格。 9.新产品上市规划。
10.制定通路计划及个阶段实施目标。 11.促销活动的策划及组织。
12.合理进行广告媒体和代理上的挑选及管理。 13.制定及实施市场广告推广活动和公关活动。 14.实施品牌规划和品牌的形象建设。 15.负责产销的协调工作。
以上所述是行业对市场部经理该干些什么的基本定义,但是,千万要记住,这只是行业定义,老板不一定认可这个定义,毕竟不是所有的老板都是读市场营销本科出身的,也不懂的什么4P、6P、USP、CI、VI等等,也并不一定是按照那一套套的东西而获得成功的,许多老板只是看宏观战略,甚至只是看整体销售情
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况,看工厂的产能。他所关心的是最大化产能是多少,销售出去就能赚多少等方向性问题,作为下属,你的工作就是如何把这些产能消化掉,变成利润出来。也有很多老板认为,市场部经理的工作往往就是配合销售部经理更有效率的提高销量,所以公司的要求目标就是你的工作目标,就你的职位目标,也许老板想要的这个市场部经理是专门做市场研究分析的,也有可能是定位在促销设计上的,或者仅仅是来牵制销售部经理的。作为新上任的市场部经理,你该做些什么不一定是行业的标尺和定义,而是公司决策层与老板的定义与要求,你的工作就是为了这个定义和要求才去建设那些网络和品牌的,再来去找点什么差异化卖点之类,这个千万不要理解颠倒了。千万不要有市场部经理应该是干吗干吗的幼稚想法。毕竟,在中国真正以市场为导向的企业还非常之少,而销售为导向的还是占了大多数。
工作的几大步骤:
明确思想之后就是行动了。 第一步往那里动?
直接动产品动广告吗?不,应该是先给自己创造一个良好的工作环境,你的很多工作需要上上下下各部门的同事来协助你,这些部门都是缺一不可的。市场部经理今后所有的计划与设想要付诸实施,都离不开公司内部方方面面的部门与相关人员,欲工其事,必先利其器,树立良好的个人形象,做一个受欢迎的人,才能使你以后的许多设想在大家的帮助下变成现实,可以考虑以市场部经理的职务便利,利用公司资源来建立你的良好人际关系。
个人的工作环境处理好之后,下一步就是进行市场环境的调查了,只有先调查清楚目前所处的环境与现状,了解其根源所在,作出相应的清理与整顿,才能为市场部经理的未来真正动作铺平道路,
在绝大多数公司,老板的要求和现实总有一定的差距,这中间的差距出现的原因是什么,一定要查出来分析清楚,有一点可以明确的是,一般来说,种种问
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题与现象,内部因素要占大头,至于外部市场因素及竞品因素要占小头,而内部因素又大多出在执行力上,执行力的问题就是人本身的问题,人本身的问题又往往出在利益点上,这里所指的利益点,可不仅仅是工资与奖金,而是情绪,技能,发展,都是利益点。
毛主席说的好:没有调查就没有发言权,解铃还需系铃人,光从现象是判断是无法了解事情真正的原因的,必须要深入到基层员工中去,与他们打成一片,融合成一片,从中来了解问题的根源,与员工来共同分析问题,鼓励员工提出解决建议。市场一线员工最讨厌总部领导下基层摆架子,那就别指望能听取到什么有用的信息。而认真倾听员工的意见与建议,本身也是对员工的一种鼓励与信任,也更加能确保以后市场部出台的新方案被员工有效的接受与执行
了解到目前存在问题的根源后,,下一步就要进行已有问题的解决,不管是要通过疏导来解决的,还要通过调动资源投放的方式来解决,总体而言,解决问题倒不是很复杂,关键是怎么说动老板,这里有个小技巧,在提交给老板整套的问题分析研究情况及相应解决方案中,必须突出现有存在问题发现下去后对公司战略的损害(吓吓老板)还要要着重让公司决策者看到解决之后的收益(哄哄老板),争取老板的认可与投入。
清理好现有问题之后,下一步就要开始制定新的策略方案了,也就是要体现市场部经理的真正价值,展现出市场部经理创新思路,新策略的制定一般要考虑如下几个因素:
老板及公司的未来发展目标 公司目前的资源与现状 前期发生问题事故的前车之鉴 该计划所计划达成的效果
各层面人员及相关部门的关连利益点
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企业市场部运营手册
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