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名 称 xa5012 等 级 1 2 3 5000 4500 4000 计划 实际 计划 实际 6000 4000 2000 12000 5400 4400 2000 11800 30000000 18000000 8000000 56000000 27000000 19800000 8000000 44800000 合计 续表3-1
产 品 名 称 xa5012 产 品 等 计划 级 1 2 3 合计 50 33.3 0.17 100 30000000 20000000 10000000 60000000 27000000 22000000 10000000 59000000 45.8 37.3 16.9 100 计划 产品等级率% 按一等品 价格计算 实际 实际
计划产品等级系数=56000000/60000000×100%≈93.3% 实际产品等级系数=44800000/59000000×100%≈75.9%
实际等级系数
产品等级系数计划完成程度=—————————×100%
计划等级系数
=0.759/0.933×100%=81.4% 产品等级系数变动对产值的影响 = 按一等品实际价格计算 全部产品产值×（实际等级系数－计划等级系数） =59000000×（75.9%-93.3%）
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=－10266000
从以上计算结果可以看出，企业分析期的等级品质量有一定程度的下降，计划等级系数为93.3%，实际完成75.9%，由于产品质量的下降使企业损失了1026000元，其主要原因是一等品在全部产品中所占的比例从50%下降到45.8%，三等品所占的比例从17%下降到16.9%。综合上述三个方面，我们不难发现公司在生产计划的完成上存在着比较严重的问题，不论是产品产量计划完成、产品品种计划完成，还是产品质量计划完成情况都没有达到预定的目标。这会影响企业今后的经济活动，应该结合企业的具体情况进行进一步的分析找出原因。
2.6 全部产品销售完成情况分析
销售在传统的经济管理理论中被认为是企业生产经营活动的三阶段之一，是企业能够保证连续运营的基本条件。因此，对产品销售的分析也就有着不寻常的意义。全部产品销售完成情况分析就是通过对销售收入总额是否完成计划，以及对产品各个品种销售的分析来为企业扩大产品销售，提高经济效益提供依据。
产品销售收入分析表
表4-1
产品 名称 xa5012 xa502 xa602 产品 名称 计量 单位 14
计量 单位 5000 件 件 件 4100 1700 计划 销售量 实际 计划 5120 4000 1750 4500 3000 1500 销售收入 计划 实际 销售价格 实际 4500 2800 2000 按不抵补原则计算 的销售收入 太原工业学院毕业论文
xa5012 xa502 xa602 合计 产品 名称 xa5012 xa502 xa602 合计
件 件 件 计量 单位 件 件 件 22500000 12300000 2550000 23040000 11200000 3500000 22500000 11200000 2550000 37350000 37740000 36250000 销售收入增减额 销售收入增减率% 540000 －1100000 950000 2.4 －8.9 37.3 390000 1.04 不抵补销售收入
产
品
销
售
计
划
完
成
率
=—————————————————×100%
计划销售收入
=36250000/37350000≈97.1%
从表4-1可看出，企业全部产品销售量和销售额都完成了计划任务。其主要原因是xa5012产品和xa602产品的大幅超额完成计划，xa5012产品比计划增加540000元完成任务，超额2.4%完成计划。xa602产品实际比计划多增加了950000元完成计划，超额37.3%。总销售收入增加了390000元，比计划增加1.04个百分点。但是企业的销售计划完成程度却
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没有达到预期目标，他的产品销售计划完成率为97.1%，仅差2.9%未完成计划。
3．结论及建议
总的来看企业在分析期内，虽然生产计划没有得到很好的完成，但是他的销售结果还是很好的。结合企业具体的情况，进行更深一层的分析，可以找出使企业不能完成生产计划的原因，加以改正。同时也可以进一步分析使企业最终能够在生产计划没有实现的情况下，销售状况却有着比较好的进步原因。以上分析，能够为企业在未来避免走弯路，提高经济效益提供有力的数据支持。
生产均衡化能够为企业带来诸多的好处，例如：由于不断的岗位轮换，能够为企业培养出更多的多能工，使得工厂生产的操作更加熟练；可以提高对市场的反应速度，赢得抢占市场的先机。生产均衡化还可以减少企业的库存，缩短每个产品的制造周期。
由于市场需求瞬息万变的特点，对于企业生产最为重要的是针对市场变化的应对能力。如果采用均衡化、小批量的生产，企业就能够提高对市场的适应性，随时根据市场需求的变化幅度调整生产，这样就降低了产品的生产周期。只要接到订单，就根据订单安排生产，生产计划随时都可以发生变化，一般都是以“生产多少，运走多少”为衡量的标准。
针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。 （2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。 （4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方
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案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
销售是企业的主要经营业务之一，更是盈利的重要环节。作为连接生产企业与消费者和用户的销售物流是企业物流与社会物流的另一个衔接点。销售物流与销售系统相互配合共同完成企业的销售和分销任务：
为产品开发和生产系统提供市场信息而进行的市场调查和需求预测；
（1）包括销售渠道、营销组合、产品定价、销售管理等在内的市场和销售方针政策及计划；
（2）包括产品商标设计、广告宣传、试销推销、市场信息反馈等在内的销售活动的组织；
（3）包括销售订单的签订、执行、检查等在内的订单业务处理； （4）包括产品安装、维护等在内的销售服务工作；对销售费用、成本进行分析。
传统企业在销售业务流程的科学设置、组织结构的合理搭建、技术工具的成功应用等方面的欠缺，极大地影响了企业高效组织销售活动，主要体现在：
销售机制不能满足现代企业销售“客户中心模型”的需要
过去，生产企业通过决定产品的价格、质量、特点和交货参数来控制市场，业务由独立的部门完成，各自完成价值链上的特定功能，按照自上而下的方式通过命令和控制进行运作。并沿着价值链发挥各自最优的功能。这种运作机制很少将客户需求加入到严格定义的部门结构中，因此不能适应“以客户为中心”的现代企业发展基本要求：通过将客户期望与生产商或分销商的结构和过程进行匹配，实现以客户为本的销售理念。
传统销售机制产生的负面影响包括不能快速响应客户的个性化需求以及难于维护良好的客户关系。除了价值链设计问题外，企业部门之间以及前端与后台系统未经集成，是造成这种弊端的根源。
信息处理能力不能满足管理复杂销售过程的需要
与传统企业相比，现代企业运作所涉及的业务关系更多、更复杂。企业销售业务的全过程包括：
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