[企业管理团队简介]企业管理团队经验介绍
导语：首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标。 团队管理存在的十大危险区： 经验不足的管理团队之十大缺陷
1、认为你必须把这一切都想清楚。或者说，答案是你用四面墙把自己封闭起来。成熟的高管和新手之间最大的区别之一是知道管理团队和董事会并非无所不知。广泛搜集信息，辩论，然后作出决定。
2、没有能力对机会说不。第一条易犯的错误是野心太大，开始了太多的项目，让资源过于分散，而且没有将重点放在最重要的事情上：执行和增长核心业务。
3、在一个项目上缠斗太久。这就是说，当有迹象表明他们在朝着错误的方向前进时，例如，客户想让B替代A，客户牵引没有按计划出现，或者市场没有成形。
4、聘用其他没有经验的主管。如果你挠挠头，不知道这有多么愚蠢，那么你就并不孤单。我永远无法弄明白企业家为什么这样做，但他们这样做了，而且他们的董事会，风险投资和所有人都让他们这样做。这种事情时有发生。其结果是：盲人在给瞎子带路。 5、因其经验招聘来的主管。很多时候，企业家知道他们需要用有经验的管理人员来弥补其相对的经验欠缺，所以他们聘用有大企业工作背景的人，但忽略了诸如他们在快节奏、协作、创业的环境中表现如何等关键素质。
6、低估了扩大业务的挑战。这对那些快速发展的公司至关重要，
它们的人力资本、IT基础设施、流程、设施、设备—都绝对至关重要，同时保持增长、质量和利润，这是一种真正的走钢丝。 7、无法减轻承担的风险。为了努力保持让他们实现其目标的创业精神，经验不足的高管常常会回避促进增长所需的组织流程和制度。这往往会导致路盲做事的心态，甚至更糟糕的是，不断变化流行的战略。
8、突然变得过于规避风险。这就是说，对基于合理的风险与回报分析的所承担风险的计算进行压制，就像对此反复无常一样，是个糟糕的主意。在当今高竞争性的全球市场中，一味求稳不会有助于你保持市场份额。而相反的一面却是正确的。
9、缺乏市场营销能力。很多时候，尤其是在技术行业，市场营销能力是次要的。对产品或服务的实施以及客户牵引是初创企业成功的关键，这一点毋庸置疑，但市场营销信息会提高这种可能性。找到能干的市场营销者似乎是关键所在。
10、过早的上市。首次公开募股(IPO)有诸多好处—主要作为兼并资本和货币的来源。但坏处—证券交易委员会和公众的监督，萨班斯法案，更重要的是管理团队分心—会在需要全力以赴的时候，对公司的执行能力产生负面影响。 企业管理注意事项二 跨部门团队的建立
第一、我们在企业管理中经常关注上下级关系，领导责任，往往忽略很关键的一些岗位，那就跨部门监督、协调部门的岗位。 大部分工作是跨部门，跨组织完成的。关注于跨部门作业流程非常重要。实际现代化企业中，构建流程管理，组织架构建设中，除了纵向的上下级管理，还有横向的岗位，横向的跨部门工作流程。 第二、企业实际运作过程中，有些工作需要多个部门协同完成，甚至还要包含客户与供应商或外协单位。跨部门、跨企业程序文件、作业流程就是必不可少的横向指导性文件。
我们公司在“立法”角度来看，只有纵向的作业程序，没有横向的监督、协调人员自然就会出现各部门之间互相扯皮，打太极的出
现。
第三、下面几个工作岗位就是很关键的横向协调岗位： 1) 项目经理 2) 生管(生产计划) 3) 物控(物料控制) 4) SQA(体系推行工程师)
第四、项目经理需要协调整个项目运行过程中各部门的完成进度，追踪评审项目节点。项目经理是负责整合所有企业资源，控制进度及负责追踪的灵魂人物。举例说明，新产品开发不是由研发一个部门完成的，需要其他部门的密切配合，比方说，业务端要了解到客户市场的需求，如果我们不按照客户需求开发产品，那么我们开发出来的东西是没有价值的，采购要负责采购样品物料，生产要配合技术做试产。项目经理管理跨部门的小组，各个部门的工作进度，来加快从研制阶段到量产阶段的进程，非常关键。
第五、生管要协调业务、生产、采购等之间各项计划。比如客户紧急加单，生产计划肯定要修订，采购计划也必然需要修正，假设无此岗位，那自然会导致工作脱节。
第六、物控需要及时汇总欠料表，工程变更的导入，他与生管、采购、生产、技术工作都有关联。
第七、跨部门的协调、监督机制非常重要，如果我们仅仅停留在上下级的督导上，那么实际工作流是不顺畅的，恰恰大部分工作是需要跨部门、跨组织完成的。所有现在比较大的企业成立品管圈、跨部门项目团队等等都是为了解决跨部门作业问题。
第八、跨部门协调岗位，一种是固定岗位，一种是临时组建岗位。跨部门领头人有了之后，就需要成立跨部门团队，这个时候各相关部门要抽调人员或部门主管直接参与，兼职或专职加入团队，建立团队成员表，这个时候涉及专项工作或项目，这个团队的主管可能权限适当放大，高于部门领导。 【故事案例分析】：
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