1.5.5项目时间管理
由于本项目实施涉及技术点多、任务重，因此必须执行有效的工程进度管理才能保证工程如期完工。
工程进度管理的内容包括：
合同签订后，会同用户共同制定详细的、切实可行的工程实施进度计划，计划应具体到每日的工作安排，在工程实施开始前，工程实施进度计划要下发到所有相关工程实施人员；
在工程实施开始前，所有相关准备工作必须如期完成，实施中需要的工具、器材应全部准备完毕，保证上述问题不会影响工程进度； 为了保证工程实施，用户及设备供应商相关配合人员应确保到位，并跟随工程实施的全过程；
在工程实施工程中，项目经理组将依照工程实施进度计划的安排定期检查或抽查；
工程师在每日工作结束后，填写工作日志，交项目经理组备案； 每周项目组要召开项目进度会议，总结本周工程实施情况，对下周工程实施做好准备；
对于工程实施中出现的问题，由项目经理组会同各方制定解决方案，并负责贯彻实施。
我们将针对本项目指定严格的项目实施时间表，保证工程如期完工，最大限度的降低贵方的时间成本。 1.5.6项目人员资源管理
一个项目的成功，也是非常需要整个项目组的正面集体行为。尽管要有计划，需要项目管理技能，但人员（包括项目经理及整个团队）的投入也是非常关键的，所以建立一个有效的团队也是项目经理的艰巨任务。一个有效的团队应该是：
对项目的目标有清晰的理解
每位成员的角色和职责都有明确的期望 目标导向 高度的合作互助
高度信任
1.5.7项目沟通管理
与IT项目成功有关的三个主要因素是：用户参与、主管层的支持、需求的清晰表达，所有这些因素都依赖与拥有良好的沟通技能。项目沟通管理有： 交流制度
1、问题及早提出准则
各个项目组成员对自己承担责任的工作，必须及时发现不能恰当完成的因素，并及时向项目经理或有关责任人书面报告，否则不能恰当完成任务的责任在于任务的承担人。
2、及时澄清准则
各个项目组成员对所承接的工作，如没有拒绝，则代表接受人已经完全了解工作环境、工作结果要求等多个要素。如果在呈交结果时，与任务要求有出入，则不可以以任何理由解释责任，失败责任在接受人。因此，接受人应及时与任务分派人澄清任务的全部因素。
3、提醒道义准则
所有项目组成员，如发现项目进展隐患，应及时向项目经理或其他人员提醒。不提醒是没有道义的。提醒可以以书面或口头方式。提醒时也要注意不要追究相关人员的后续工作（因为工作安排有各自的计划与方式）。 项目例会制度
为了保证本项目的如期完成，项目成员必须定期的举行项目会议，就近阶段项目的完成情况和存在问题进行讨论，及时解决，保证项目的质量和工期；
1、每周例会
由项目经理组织在现场的双方项目组成员参加周例会。总结上周工作，形成项目周报。周报必须通过合理渠道上报项目领导小组。项目周报的内容包括：上周工作进展报告、本周工作计划、本周任务分派报告。
2、每月例会
每月的第一个星期五，由项目领导小组组织各工作组召开项目例会，总结这段时间的工作，会后形成会议纪要、项目月报。 问题与争议制度
如果项目实施过程中出现问题和争议，项目组将以以下制度和原则解决： 1、问题及早报告原则
对于项目中的发现的问题，问题发起人必须在问题发生的三日之内，向项目经理提交报告。问题没有及早报告，导致的项目影响，由延误报告人承担。
2、报告方式
如报告人认为口头报告即可，可以采用口头报告，但是如果口头报告没有使问题得以解决，则视同报告人没有作报告。
3、争议管理
在本项目中，任何不能达成一致的观点均为争议，争议应立即向项目的上级单位呈报，并报项目领导小组。争议应由可以协调争议各方的机构加以裁决，并对裁决承担责任。争议裁决人由项目经理选择； 失误管理制度
失误可能是多方面的，失误的及早发现是项目成功的基本保障。对失误的严肃性是项目管理的基本要素。因此，每个项目成员均要给予极大重视。
对以下各个事件，必须做出失误分析。 1、计划有重大改动 2、经费有较大变化 3、质量不符 4、进度不符 5、成果不符 6、其它重大事件
项目经理应每月给出失误分析报告，并有每一失误的详细分析报告，此报告应提交相关人员。如果失误分析报告看不出项目有重大影响，而项目实际有重大问题，则为项目经理之责任。
1.5.8项目文档管理
完备、齐全的文档资料是项目顺利实施、工程验收及今后系统维护的重要保证，同时是否具备规范、完善的文档资料也是衡量一个项目实施规范化程度的重要标准。为了更好地组织项目实施，特别制定了一套文档管理规范，用来编写、收集、整理项目实施过程中产生的各种技术文件及事件记录，从而便于工程实施的各环节管理并为
系统验收提供文字依据。此外，作为售后服务的技术资料，文档的编写、收集及管理工作应严格按照工程进度及文档编写规范进行，同时考虑到用户的实际情况使文档的汇编工作更接近实际工作的需要。
为了保证文档管理的质量，在项目实施组中成立实施文档组，专门负责工程实施中各类文档资料的管理工作。该组的工作职责如下：
根据文档管理规范的要求组织所有参加项目实施的各组及时、准确地完成各类文档资料；
按照工程进度计划的要求以及文档管理规范的要求，检查文档完成的进度，保证按时完成所有文档资料；
按照文档管理规范的要求，检查完成的文档资料，确保内容完整、准确； 按照文档管理规范的要求，检查完成的文档资料，确保统一、规范的文档格式；
负责整理、保管、复印所有完成的文档资料，在工程结束后完成文档资料的移交和存档工作。
工程实施过程中涉及的文档种类多，数量大，为了便于管理，项目实施中所需文档资料的种类应规范化。
1.5.9项目变更管理
变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于网络集成项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。
网络项目中引起变更的因素有两个：一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；二是项目过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改配置甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为网络项目需求变更的概率大，引发的工作量也大（特别是到项目的后期）。
变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键。需求评审的目的不仅是“确认”，更重要的是找出
不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求。另外，需求通过正式评审后应作为重要基线，从此之后即开始对需求变更进行控制。
1 明确的授权
事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并要控制双方人数。这样做才可以对变更有整体的控制。另外，授权双方接口人的好处是可以屏蔽客户内部的矛盾，如果只有一个接口人，内部尚未达成一致时变更是无法提出来的。从实际经验看，授权可以显著减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。
2变更进行必要的审核
并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。另外，对于重要网络系统功能的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题。
3对变更影响进行评估
变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让用户方了解变更的后果，并与用户一起做判断。
4让用户确认是否接受变更的代价
执行重大变更前要得到用户方书面确认已明确并愿意接受变更代价后方可进行。
上述步骤完成后，要等客户确认变更再组织实施变更的相关工作。变更要按配置管理的规定执行，确保所有交付物的一致性和完整性。同时，对所有的变更要跟踪和验证，确保都按要求完成了。
综上所述，变更控制的目的是管理变化。变更控制对项目成败有重要影响，事前要明确定义，事中要严格执行。实施变更之前有四个重要控制点：授权、审核、评估和确认；在实施过程要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。
项目实施组织方案
