碧桂园369 - 图文

“369”概念

“3个月拿地+3个月开工+3个月开盘=9个月”

快速开发，滚动发展，碧桂园大部分产品开工后6个月开始预售；这是碧桂园创造的开发速度传奇，这种高速度也有力地支撑了碧桂园去年的大爆发，从500亿直接进军1000亿军团，那这速度背后到底有什么秘籍呢?

管理体系

碧桂园项目开发基准工期为5-7个月，部分项目已经实现摘牌后3-5个月开盘。只有快速开工才可能实现快速开盘。为实现快速开工，认真开展前期工程策划，做好工作前置，实现摘牌即开工。

碧桂园的高周转模式要求其管理更顺，运营更快，主要通过规划与高周转相匹配的运营会议体系，以此为支点，反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升，进而撬动整体经营业绩的突破。

管控要点：工作前置+抓大放小+分级管控

管理体系：工作前置 摘牌即开盘 碧桂园快速开工三大宝典

兵马未动粮草先行：组织分工，提前组建前期工作小组，精心组织策划

管理体系：运作策略 （一）改变关键线路

改变传统的开发模式，碧桂园针对关键的工作环节进行了前置和并行处理，使得“摘牌即开工”成为可能

序号 类型 阶段要点 阶段 营销、设计、成本及财务等多部门摘牌前要提前预报对设计方案分析，避免后期修改方规划方案，基本要通案影响进度 过规划部门预审批 1 规划设计前置 项目内部立项后，即可开体现了解当地规划设计要求及要始规划设计工作 点，保证不踩政府红线 尽快了解地质情况，预判参考周边地质、了解目标地块地2 勘探先行进场 风险，为桩基确定前提条质情况，为基础设计提供参考的件 同时，也为前期工程提供依据 提前进入地块详勘并取得详勘报告，完成基础形式，便于基础施工 设计院依据提供的详勘报告出桩基图，便于施工 项目立项后，尽快了解当地材料3 招标前置 提前把施工单位确定下来 市场情况及快速编制招标文件、明确招标工程各专业施工承包范围。 示范区应将桩基础或其他基础类型与总包工程扎投标分开进行 优先确定展示区基础施工单位及总包单位 预报批阶段（进驻新城市时首先4 报建前置 在现场动工前尽量办理好先行施工合法手续 了解当地政府暴击报批验收流程，及特殊需求，并获得当地主管部门领导支持） 正式提报阶段（摘牌后立即提交规划报建文本办理四证） —— 5 设计、报建、招标多线条穿插 在工作前置的同时，针对开发环节，以多条线穿插进行，最大限度节省时间 例如：规划方案基本确定时，即例如：规划方案确定后，展示区选同步展开桩基单位及总包招标 址及方案即要马上确定 —— 管理体系：运作策略 （二）缩短阶段周期

除了优化关键开发路径以外，减少每个关键环节的操作时间，可以达到缩短工期的目的

序号 类型 阶段要点 阶段 为达到快速开工的目的，在前期土地处理好政府关1 系，缩短报建周期 谈判时，碧桂园会充分借力打力，利接力打力，利用项目提升用项目对当地政府税收、产业支持、积极争取政府相关领导挂职项目，筹码，争取报批绿色通道 城市环境改善、政府形象的提升等筹码，争取开通绿色通道及开发证件的快速办理 争取报批报建绿色通道。 —— 严格实施标准为缩短前期设计周期，要2 化，缩短技术求项目严格采取标准化的决策周期 方式来操作 优秀的供应商队伍也是快发展战略合作开盘的必要条件，为节省3 伙伴，缩短招招标时间，碧桂园针对新标时间 老项目都有特别的管理措施 针对刚需及改善客户，要求选择标准化产品，区域范围内全面快速复制， 特别是同一区域，如果客户定位相通过标准化，设同，必须选择标准化产品，在区域计周期平均缩范围内快速复制， 对旧项目、新地块，若相近时间刚招过标，则可以直接以扩标的方式确定单位。对使用原有图纸且已施工的工程，可以由总包单位按原有合同造价原则进场施工 —— 短超过50%， 对新项目，可考虑寻找已经合作过的优秀施工单位做展示区、示范区，计价方式按后续货量区定标价格约定点数上浮 管理体系：运作策略 （三）简化决策点

前期重要成果的决策时影响开发速度的关键环节；通过预备会议包的方式来进行决策，同时下方到集团专业线和区域公司进行，即保障了决策质量又提升了效率 除了改变关键路径及缩短关键工作项工期外，对于前期重要成果的决策确认也是影响整体开发速度的关键环节，往往很多企业由于决策主体不明确，决策流程复杂，导致前期成果出现经常性的反复，从而延误开工进度。

碧桂园主要通过前期预备会议包的方式来进行决策，优化了决策方式，同时，为提升效率，大部分决策事项下放到集团专业线和区域公司来进行，保障了决策质量和效率。

运营会议 项目定位策划会（四位一体） 项目装修设计方案研讨会 目的 工作前置，使区域与投资、营销、设计、财务四大专业板块形成统一意见 决策人 集团专业线 集团专业线 工作前置，指导室内装修设计工作 项目景观设计方案研工作前置，整合集团各中心调研、分析、评估成果，决定集团是否进入定案审集团专业讨会 项目定案评审会（五位一体） 项目分区开工图评审会 项目前期预备会项目一级计划评审会 议包 项目二级计划评审会 项目合约规划评审会 工作前置，规避合同风险，提出和他管理重点 集团专业线 集团专业线 集团专业线 集团专业线 集团专业线 集团专业线 批程序 线 工作前置，保证项目定案后，分区开工图与一、二级计划定稿相匹配 前期报建策划评审会 工程管理策划书评审会 项目地块投资分析会 工作前置，指导项目报建，提出报批报建重点、难点、风险 工作前置，指导现场施工，提出工程管理重点难点、风险 确定财务指标 项目运营目标评审会 体系成果核心，确保启动会上能签订 管理体系：保障措施 标准化体系保驾护航

为保障有序开工，碧桂园形成了一整套的标准化体系来支撑，通过提前设立前期工作小组，实现有责; 以优化关键路径、缩短阶段周期、简化决策点三大方式，有效地提升快开发能力，实现高效

序号 类型 阶段要点 1 集团总裁亲自挂帅，担任标准碧桂园明确规定标准化领导小组由总裁亲自挂帅，各中心负责人担任组员，从权力上给予了标准化工作莫大化小组组长 的支持。 2 宁掘一口井，不挖十个坑 以点带面，选一些课题重点研究;取得成果后，立即发布，并强力推行;及时检验推行效果，激发公司全员的参与热清。 3 积累量变、力求质变 在各类技术标准达到一定数量并成熟后，再从公司战略高度重新审视标准化成果，同时调整和优化已发布的各类标准化成果 管理体系：抓大放小 抓重点攻难点

针对会议决策点做了大幅简化聚焦，主要关注交底会、预备会、启动会、开盘会、交楼会和分期总结会这6个会。

上述六个会议核心的目标是：

通过交底会实现投资团队向开发团队的交接;通过预备会完成前置方案决策与评审，实现拿地即开工的要求;通过启动会则明确项目经营团队的目标;通过开盘会做好开盘方案;通过交楼会防止交流风险;通过分期总结会不断总结经验，提升管理水平。

管理体系：分级管控 三级管理

快周转模式下，单纯依靠集团或者一个脑袋的方式，企业运作负荷就会越来越大，迫切需要有更多的经营中心和决策主体出来，必须形成一支虎狼之师。因此，做强专业线，做实做强区域公司，解放老板，解放集团，是规模扩张的必然要求

类型 要点 第一个 从集团决策到集团专业委员会（专业线条）分权 是从集团决策层到集团专业委员会或者专业线条分权，所以像项目交底会，预备会和开盘方案会主要由集团专业线把关和决策 第二个 从集团向城市公司分权 是从集团向城市公司分权，部分项目决策事项将下沉到区域公司，立足于做强和做实城市公司 第三个 剧团总裁过程管理向区域公司分权 交楼和分期总结会下放到区域公司自主进行，集团总裁决策的仅保留项目启动会，核心目标是与经营团队签订目标责任书，实行目标管理，过程管理大幅放权 述三个特点很好的匹配了集团高周转的运作要求，以会议前置及分权为标志，背后反映的是整体运营能力质的突破。

管控要点：主抓关键节点

会议体系规划后，为保障运营的质量，须对会议效果进行把控，为此，碧桂园明确了各会议的关键决策点、时间及目标

考虑到运营会议主要是过程的协调，相对容易理解，所以下面仅针对里程碑会议就关键内容进行阐述（共六项）：

（一）项目交底会 组织部门 集团投资拓展部/区域投资拓展部 1、投资拓展部对项目情况进行解读，组织单位进行地块情况交底，资料交接；2、各部门明确前期工作计划要求、明确参与对接人 《项目立项报告》 立项报告审批通过后 《土地获取工作计划》、《前置工作计划》 会议目标 会前准备资料 召开时机 会议成果 （二）项目预备会议包 运营会议 项目定位策划会（四位一体） 目的 工作前置，使区域与投资、营销、设计、财务四大专业板块形成统一意见 决策人 集团专业线 项目装修设计方案研讨会 工作前置，指导室内装修设计工作 集团专业线 项目景观设计方案研讨会 工作前置，整合集团各中心调研、分析、评估成果，决定集团是否进入定案审批程序 集团专业线 项目定案评审会（五位一体） 项目分区开工图评审会 工作前置，保证项目定案后，分区开工图与一、二级计划定稿相匹配 项目一级计划评审会 集团专业线 项目二级计划评审会 项目合约规划评审会 工作前置，规避合同风险，提出和他管理重点 集团专业线 前期报建策划评审会 工作前置，指导项目报建，提出报批报建重点、难点、风险 集团专业线 工程管理策划书评审会 工作前置，指导现场施工，提出工程管理重点难点、风险 集团专业线 项目地块投资分析会 确定财务指标 集团专业线 项目运营目标评审会 体系成果核心，确保启动会上能签订 集团专业线 （三）项目启动会 组织部门 新项目的启动会由集团项目总办组织召开（集团总裁参加）2、旧项目新地块的启动会，由区域工程技术部组织召开（区域总裁参加） 集团总裁/区域总裁对项目开发做出重要决策，对项目开发的困难提出解决方案，完成资源调配，提出公司对项目的经营目标，落实《项目运营目标书》并交底 1、营销中心：项目定位、项目市场分析、竞争对手分析、定价分析、产品建议、项目营销可能存在的风险及应对方案；2、研发设计中心：设计任务书、装修及景观设计方案；3、财务资金部：项目投资收益分析，提出关键财务指标、现金流分析、收支平衡点及时间、税务筹划的建议；4、项目部：项目基本情况、开发计划、工程策划、重点汇报风险控制措施及需要集团解决的问题 会议目标 会前准备资料 召开时机 会议成果 拿地后一周 《项目运营目标书》（含项目目标成本、销售目标、净利润目标、销售净利润目标） （四）开盘方案评审会 组织部门 会议目标 集团营销中心、区域营销部 评审确定项目开盘方案 会前准备资料 1、《项目开盘方案》2、开盘前准备工作（现场布置、媒体安排、专业配合等） 召开时机 会议成果 开盘前15-30天召开 《项目整体营销方案》 （五）交楼准备会 组织部门 项目部 组织个相关部门对项目进行前期验收的评估，对集中入住前的各项工作进行计划和安排，对可能存在的风险或执行难度的问题提前指出，并做预案 1、《交房作业指导书》及交房工作计划；2、交付风险预判及应对措施报告 在首批计划集中交楼前30天召开 1、《会议纪要》；2、《交房作业指导书及交房工作计划》 会议目标 会前准备资料 召开时机 会议成果 （五）交楼准备会 组织部门 项目部 会议目标 组织个相关部门对项目进行前期验收的评估，对集中入住前的各项工作进行计划和安排，对可能存在的风险或执行难度的问题提前指出，并做预案 会前准备资料 1、《交房作业指导书》及交房工作计划；2、交付风险预判及应对措施报告 召开时机 会议成果 在首批计划集中交楼前30天召开 1、《会议纪要》；2、《交房作业指导书及交房工作计划》

运营会议体系图

运营会议体系图：在支付首笔土地款之前会议决策

开发模式及开发流程图

示范区建设管控节点