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（5）企业规模
不同规模的企业，在组织结构上具有明显的差别。企业规模可以用多种指标来衡量。在组织设计上，主要采用职工人数这一指标。
不同规模企业的组织结构，在下列各主要特征方面有着明显的差别：
1）结构的复杂性。随着企业规模的扩大，企业的组织结构就越来越复杂。从纵向来看，随着企业职工人数的增加，为保证管理的有效性，由于管理幅度不能过宽，管理的层次必然增多。从横向来看，规模大的企业，由于职工人数及生产、经营的工作量都比小型企业有很大的增加，专业分工必将较为精细，因而大型企业比小型企业具有更多的生产部门和管理部门。
2）决策分权化的程度。企业的规模小，则决策权一般都集中在企业的最高层。当企业规模扩大时，分权将增加。
3）正规化程度。由于大型企业职工人数、管理层次、决策分权、部门以及横向协调比小型企业多，分工比小型企业细，大型企业为了实行对下级部门和众多职工的工作和活动进行有效的控制，就需要有标准化的规章制度来规X人们的工作和行为，因此大型企业的正规化程度高。
4）人员结构。首先是专业人员的比率。企业规模大，职工人数多，企业的分工就比较精细，以提高劳动和工作的效率，因而大型企业的专业人员比率较高。其次是中高层行政领导人员的比率。大型企业的中高层行政领导人员占全体职工的比重要比小型企业为低，其原因是大型企业专业职能人员多而分工细，分担了一部分原来需要领导人亲自去做的工作；大型企业的正规化程度高，规章制度比较健全，因而许多日常性、常规性工作就不需领导人“事必躬亲”。
（6）企业的生命周期
企业的生命周期是指企业的整个成长过程和阶段。企业的发展可划分为四个阶段，在企业成长的每一阶段上，都具有独特的管理问题和结构特征。
1）创业阶段。企业在初创时，通常是创造出一种适销的产品，并在市场上站稳脚跟。这一阶段的主要特点是：公司的创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向或市场导向，并不重视管理方面的活动；企业往往采用非正式的组织结构；通常多依赖适当的报酬或分享股权，来报偿每日较长的工作时间；对企业内部活动的控制，主要依靠创业者的亲自监督。
随着企业的开始成长，企业发展的客观形势要求创业者去及时、有效地处理各项管理问题。而擅长于技术或销售的创业主对管理活动或者不感兴趣，或者缺乏知识和技能，企业开始出现失控现象。这时，企业就可能遇到领导危机。解决危机的途径是创业人学会当管理者，或者是聘请一名新的优秀领导人。
2）集合阶段。如果企业解决了领导危机，就进入了集合阶段。这一阶段的主要特点是：建立起一种按职能划分的组织结构，人员都有较明确的职务和分工；一些主要的管理制度初步建立起来，如建立起比较正规的会计、采购、销售、仓库管理等制度；职工的激励制度和工作标准也可能初步建立起来，以部分代替领导人个人的直接亲自监督；职工之间的沟通协调开始采用一些正式的、书面的沟通方式；公司经理及其高级助手拥有各项指挥、决策权力，而下层管理人员只能执行命令，没有自主权力。
企业经过一段较长的稳定发展时期之后，又会出现下级管理人员缺乏自主权力的危机。当企业规模进一步扩大、产品向多样化发展、组织结构进一步复杂化时，中层管理人员就受到高度集权结构的种种限制。他们比上层领导更了解有关市场和生产现场的实际情况，希望能主动采取行动。而上层领导则还习惯于集中发号施令，认为中层干部还缺乏自主的能力而不愿放权，这就产生自主危机。解决自主危机的途径就是实行分权，以及分权后强化管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。
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3）正规化阶段。自主危机得到解决后，企业进入正规化阶段。这阶段的主要特点是：日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使；高层管理人员主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事务；组织结构强调专业化、制度化、规X化，规章制度进一步健全并得到严格的执行；对下级职工的考核和激励，依靠正规的、客观的考核制度和奖惩制度；书面的、正式的信息沟通方式大大增加。
企业在正规化的方向下经过一段较长的稳定发展时期后，又会出现文牍主义危机。其主要表现是，企业中各种规章、条例、计划、报表等书面文件越来越多，其副作用日益显露；基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越硬化，适应性的调整很困难，创新受到束缚；横向协调困难，管理效率下降。解决危机的途径是实行一种协作和配合的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理。
4）精细阶段。解决了文牍主义危机后，企业就进入精细阶段。其主要特点是：注意通过小组的群体活动来迅速地解决各种问题，这些小组是由各职能部门的人为完成某项任务而集合在一起的；经常采用矩阵结构的组织形式；削减公司总部的职员，把他们重新分配并结合到各个项目小组中去，他们在小组中起咨询作用而不是现场指挥；经常举行主要经理人员会议，讨论一些重大问题；物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩；在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化守旧。
企业发展到这一阶段，可以说是达到了成熟的阶段，但它今后仍然需要不断更新，以适应变化了的内外部条件。
2.管理幅度与管理层次 （1）管理幅度设计
管理幅度是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。管理者所管辖的下属人员多，称之为管理幅度宽；反之则称为管理幅度窄。管理幅度宽的好处在于：可导致少层次的扁平式组织结构，便于高层人员接近基层人员，并培养与锻炼下属人员的独立工作能力、积极性和创造性。其缺点是：往往会出现上一层人员难以控制下属人员活动的状况，难以协调下属人员的工作。管理幅度窄的好处在于：便于更加严格地控制下属人员的活动；可用更多的时间来协调下属人员的工作；能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的管理者管得具体、详细。其缺点是，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。理论和实践表明，人的管理幅度是有限的。
1）管理幅度的影响因素。有效的管理幅度取决于多种影响因素： 第一，工作性质。工作性质的差异包括工作的重要性、变化性及下属人员工作的相似性。如果工作很重要。并且复杂、多变和富于创造性，管理幅度就应窄些；如果下属人员的工作具有相似性，管理幅度可以宽些。
第二，工作能力。公司人员的工作能力，包括领导人员和下属人员的工作能力。如果人员素质高、工作能力强，管理幅度就可以宽些。
第三，授权程度。如果公司在管理中更多地采用授权的方法，上级领导的工作负担较轻，管理幅度就可以宽些；反之，授权较少，下属人员遇事要向上级请示汇报，以便于加强控制，管理幅度就会窄些。
第四，协调控制。如果企业的协调控制体系比较完善，事先制定有明确的工作目标和工作计划，事中和事后有严格的检查制度和调整手段，就可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员花费的时间及精力，那么管理幅度可以宽些。
第五，空间分布。在设计管理幅度时，还必须考虑下属单位或人员在空间分布上的相似性。特别是对那些地区性公司、全国性公司和跨国公司来说更是如此。一般下属空间分布的相似性小，即相互之间的距离远、社会经济文化环境差异大，管理幅度就不宜过宽。但我们也应注意到，随着信息技术的迅猛发展，上下级之间可以借助于现代通讯手段保持密切联系，
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及时有效地解决有关问题，大大减小了跨地区管理的难度，这也为拓宽管理幅度提供了条件。
除以上几点外，还有其他一些因素。广义地说，凡影响上下级之间关系的因素都会对管理幅度产生作用。各种因素在不同企业、不同时期的影响力有很大不同，在设计管理幅度时必须进行具体的分析。
2）管理幅度的设计方法。常用的确定管理幅度的方法主要有两种：
第一，经验统计法。这种方法是通过对多个企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合本企业的具体情况确定管理幅度。例如，通过调查150家大型企业最高领导层的管理幅度，发现多数为6-7人，那么在确定相似企业高层的管理幅度时，就可以6～7人为基准进行适当调整。经验统计法简便易行，但其局限性是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，缺少对影响本企业管理幅度的特定因素的具体分析，主观判断的成分很大。
第二，变量测定法。这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。其步骤首先是根据企业的具体情况确定影响管理幅度的主要变量；接下来确定各变量对管理者工作负荷的影响程度，然后加权求得各变量总的影响权数；最后将总权数同管理幅度的标准值相比较，提出管理幅度的建议人数。管理幅度的标准值就是以那些公认为组织管理得法的企业为实例，经过统计分析而提出的。与经验统计法相比，变量测定法全面考虑影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行定量分析，所以它规定的管理幅度更为科学合理。当然，在选择主要变量、确定各个变量的影响程度时，人的主观因素仍在起一定作用，也难免会产生误差。
（2）管理层次设计
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级。管理层次的出现是由于管理幅度的客观存在。管理层次可大致分为基层、中层和高层。
基层组织的管理者主要是承担控制职能。具体来说，就是依据企业确定的计划任务及组织目标，在上一层管理者的指挥下，分配生产任务，安排作业进度，协调下属人员的业务工作。基层组织的管理者，实际上就是作业管理者。
中层组织的管理者主要起承上启下的职能作用，负责把企业总任务转化为本层次的具体计划，安排本层次的职权关系，传达并执行高层组织管理者的决定，衡量和控制基层组织的工作绩效。
高层组织的管理者主要是起着决策性的职能作用。特别重要的是提出企业总任务，制定企业发展规划，决定企业组织结构的总框架。高层组织的管理者可以通过中层管理者来协调企业中大量的具体业务，因此他们的主要任务集中在研究有关企业整体战略的重要决策上。
1）管理幅度与管理层次的关系。首先，管理幅度影响管理层次。在组织规模给定的情况下，二者成反比，即管理幅度越宽，管理层次就越少。其次，组织层次不同，其管理幅度也不尽相同。基层组织的管理幅度往往较宽，因为处于基层组织的工作例行性较强；而高层组织的管理跨度相对较窄，是因为高层组织的工作变动性较大，大多是决策性和组织性工作。
2）管理层次的影响因素。管理幅度是影响管理层次最主要的因素，因此影响管理幅度的因素也会影响到管理层次。除此之外，还包括下面一些因素：
第一，组织规模。在生产规模大、技术复杂的大型企业中，由于管理业务的复杂性，企业纵向职能分工应细一些，管理层次要多一些。
第二，内部沟通。各个层次之问的信息沟通是组织运行所必不可少的。如果企业内部的信息沟通有效程度高，便可以缩短企业上下的距离，使企业最高层领导能够迅速而有效地获取来自基层的各种信息，也使企业基层组织能够准确快速地获得来自高层的各种信息，这样自然就可以减少管理层次。
第三，组织变革。组织不是一成不变的。组织变革速度慢，即企业的内部政策和各项措
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施比较稳定，组织成员对此也较为熟悉，能够妥善处理各类问题，因此企业的管理层次就少；组织变革的速度快、频率高，政策措施经常变动，就需要加强管理工作，导致管理层次的增加。
第四，组织效率。达到较高的组织效率是组织工作的目标。如果管理层次太少，使管理者下属人数超过其有效管理幅度，就必然降低组织效率；反之，如果管理层次过多，工作的复杂性和费用将大大增加，也会降低组织效率。
3）管理层次的设计。按照管理幅度和管理层次的反比关系，可以推算出组织中管理层次的大致安排。
例如，某企业共有职工1000人，高层的管理幅度为4～5人，中层的管理幅度为5～6人，基层的管理幅度为1O～12人，那么我们可以分别用最小和最大的管理幅度推算出管理层次的数目。
计算结果一致，就可以甚本确定管理层次的数目为四层（参见表1-3-6）。 表1-3-6组织层次推算
能够有效管理的人数 管理层次 最少 第一层 第二层 第三层 第四层 4 4×5＝20 20×5＝100 100×10＝1000 最多 5 5×6＝30 30×6＝180 180×12＝2060 管理幅度扩大后的最多 7 7×9＝63 63×20＝1260 假如经过对管理者和员工的培训、改善管理方法，上例中企业的管理幅度有了扩大，高层的管理幅度为4～7人，中层的管理幅度为5～9人，基层的管理幅度为10～20人，那么我们用最大的管理幅度推算出管理层次就只有三层。
为了提高组织效率，一方面组织层次不应过少，以免主管人员的管理幅度太大而造成混乱，降低效率；另一方面，组织层次也不能过多，以免费用上升、沟通不利、整体协调困难。就上面的例子而言，如果设置较多的管理层次，即四层，形成的群体较小，易于团结和员工参与管理；同时，管理人员的职务增多，增加了员工晋升的机会，产生了激励作用。如果设置较少的管理层次，即三层，管理者向下授权较多，能激发下属的积极性，锻炼其工作能力；同时，形成的群体较大，能集中各种特长的人员，有利于工作任务的完成。另外，组织中不同部门的工作任务和管理幅度往往有较大差别，如许多企业的财务部门人数相对较少，就没有必要像制造部门那样下设好几个层次。这就需要企业根据具体情况进行具体选择。
3.组织职权与授权 职权设计就是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确规定各部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。它旨在保证各部门真正能够履行相应的职责，实现组织的协调一致。
（1）组织职权
1）组织职权的涵义。职权是指职务X围内的管理权限。企业组织的职权是指为企业成员正式规定的权力。管理者依靠这个权力，可以指挥别人，采取行动，来实现企业组织的目标。反过来，主管人员要想率领下属人员去完成某项工作，也必须拥有包括命令、指挥等在内的各种必备的权力。企业组织职权的规定，是企业组织结构设计的核心内容。
2）组织职权的分类。在企业组织中有多种职权，其性质、内容、大小等各不相同。我们可以按照不同的方法将它们进行大致地分类：
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第一，按照职权所履行的职能分类，企业职权主要有：经营决策权、生产指挥权、监督权和咨询权，它们基本上构成了一个完整的企业管理系统。这四种职权在企业管理的动态过程中，起着不同的作用，应该由不同的部门和人员承担。
第二，按照职权关系划分，可以分为：直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施；参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力；而职能职权是直线职权的一部分，但其X围小于直线职权，它主要解决的是某一些专门方面的问题，同时职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员，因此能从某一专业的角度出发来保证一项决策的科学性、可行性和实用性。
第三，按照具体工作中的分工协作关系分类，可以分为：决定权、提案权、建议权、确认权、协助权、协商权以及接受协商、接受通知、接受报告等项职权。这种职权划分方法实际上是对前两种划分的进一步细化，具体体现了在各项具体工作中上下级或同级之间进行分工协作时可能产生的职权关系。
第四，按照专业内容分类，可以分为：物资采购与供应、生产、技术、销售、财务、人事等几个方面的职权。每个方面还可以进一步细分，直到明确每个人的具体职权。这种划分便于使职权具体化，使权力和责任落实到个人；而且有利于区分重要职权和一般职权，可以用来指导企业集权与分权的安排。
（2）授权
1）授权的涵义。授权，即规定职权，是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。
授权的实质就是职权流动，职权流动的方向总是向下的。上级为下级规定职权，同时也为自己规定职权。在一个有效的企业组织中，从总经理到工人都有一定的职权。上级有指挥、命令下级的权限，工人有操纵设备和处置作业任务的权限。作为一个单位的主管人员，最重要的就是要知道哪些职权应当授出去，哪些职权应当由自己掌握。
授权并不意味着授责。授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与权力并存的责任分散下去。当上级把某几种决策权授给下属时，上级仍然负有相同的责任。
2）授权的意义。企业组织内部的授权是非常必要的。授权的意义表现在以下几点： 第一，明确组织成员之间的关系。授权能够确定组织中各类人员需要承担和完成任务的责任X围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。
第二，使企业经理能够腾出时间处理企业最重要的问题，而不是把所有工作都包揽下来。 第三，为下级人员提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实企业各级领导人员。 第四，能够提高企业经营决策的效率。实践证明，谁最接近需要解决的问题，谁的决策就越有效。因此，逐级授权有助于各级人员有效地做出需要解决问题的决策。
第五，能够提高企业组织成员的士气。授权可以调动下级的主动性与积极性，使下级感到这是上级对自己的信任，从而更加精力旺盛地去完成企业的任务。
由此可见，企业组织的内部必须授权，这是企业组织工作的重要内容。但是，授权是有限度的，不能无限度地授权，否则会形成上级人员不了解下级人员、上级人员难以控制下级人员以及使各级组织职权的规定背离各层组织的实际等情况。企业组织工作的任务就是要解决合理授权问题。
3）合理授权的基本原则。为了做到合理授权，企业在授权过程中，应当遵循以下基本原则：
第一，统一指挥原则。在集权过程中。要坚持一人只对一人负责、一人只向一人汇报工作的原则，不能多头领导，造成指挥的混乱。
第二，视能授权原则。上级在授权时应该考虑到被授权者才能的大小和技术水平的高低。
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企业组织结构设计论文 - 图文
