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企业组织结构的设计
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务X围、责任、权力方面所形成的结构体系。我们在这一章中将对企业组织结构设计的影响因素、组织层次结构（管理层次和管理幅度）和职权结构的设计，以及现代企业组织结构常见的组织形式--委员会组织进行论述。
1.企业组织结构设计的影响因素 （1）企业制度
企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。公司制企业的两种类型，即XX公司和股份XX，在组织制度上也有所差别。
（2）企业外部环境
1）企业外部环境的基本内容。企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。
2）企业环境的不确定性。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。企业环境的不确定性据此可划分为四种类型，如表1-3-1所示。
在表1-3-1的低度不确定象限中，企业对环境的预测和适应是比较容易的。例如，某些专业化生产的包装容器企业，如啤酒瓶、氧气瓶等生产企业。
在表1-3-1的中低度不确定象限中，由于影响企业的外部因素增加，环境的不确定程度有所提高。但是，由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境不是很困难。例如，许多生产、加工食品的企业，可归属于这一类。
在表1-3-的中高度不确定象限中，影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用，环境的不确定程度进一步提高。
在表1-3-1的高度不确定象限中，环境不确定性达到最高程度。企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险性很大。例如，电子计算机制造企业、家用电器企业、时装生产企业等。
表1-3-1环境不确定的分类 复杂性 稳定性 稳定 简单 简单＋稳定＝低度不确定 1.外部因素的数量少 2.各因素保持不变或变化缓慢 复杂 复杂＋稳定＝中低度不确定 1.外部因素的数量多 2.各因素保持不变或变化缓慢 - zj.
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不稳定 简单＋不稳定＝中高度不确定 1.外部因素的数量少 2.各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用 复杂＋不确定＝高度不确定 1.外部因素的数量多 2.各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用 在大型的多产品企业中，企业的一部分产品可能处于较低的不确定性环境中，而另一部分产品则处于较高的不确定性环境中。企业在组织设计中应对此分别采用不同的对策。
3）对环境不确定性的组织设计对策。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能和信息的输入输出。②加强企业管理中的协调和综合职能。③增加组织结构的柔性。从组织结构的规X化程度以及对职工的控制程度等方面来分类，企业的组织结构可以区分为刚性结构和柔性结构两种基本类型。刚性结构有正式规定的组织结构及明确的领导体系：明确规定各部门的任务、职责和权限，各部门及岗位的分工精细而具体；有规X化的规章制度和工作程序；管理权力高度集中于企业的上层；组织结构之间主要实行上下级之间的纵向沟通等特征。这种结构适应性差，不适合高度不确定性的环境。柔性结构一般虽也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系不太明确，且常有变动：各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整；规X化的规章和程序比较少；决策权比较分散于下层：组织内部主要靠横向沟通等特征。这种组织结构能适应复杂多变的环境，可以及时地对外部环境的变化做出灵活而有效的反应。④强化计划职能和对环境的预测。计划和预测工作，可以使企业早作准备，从而削弱外界变化的不利影响。
将上述关于各种环境不确定类型和多种组织设计对策对应起来，我们可以归纳出企业组织设计同环境因素的关系，如表1-3-2所示。
表1-3-2组织结构与环境不确定性的关系 复杂性 稳定性 简单＋稳定＝低度不确定 1.刚性结构 2.部门少 3.无综合部门 4.业务向导 简单＋不稳定＝中高度不确定 1.柔性结构 2.部门少，对外联系也少 3.有一些综合任务 4.计划向导 复杂＋稳定＝中低度不确定 1.刚性结构 2.部门多，对外联系也多 3.有一些综合任务 4.有一些计划 复杂＋不确定＝高度不确定 1.柔性结构 2.部门多，专业化高，对外联系也多 3.有很多综合任务 4.强化的计划和预测 简单 复杂 稳定 不稳定 （3）企业经营战略对组织结构的影响 企业战略是影响企业组织结构设计的又一个重要因素。1962年，美国的钱德勒（A.D.Chandler）在其发表的《战略与组织结构》一书中，根据他对美国70多家大企业的调查研究，提出了组织结构因战略而异的观点。那么，战略是如何影响结构的呢？根据企业经营的实践主要表现在以下三个方面：
1）单一经营战略和多种经营战略。从企业经营领域的宽狭来分，企业经营战略可区分为单一经营战略和多种经营战略，它们要求不同的组织结构。
单一经营战略是指企业的经营X围局限于某一行业或某一行业内的某种产品。同这种战略相适应的组织结构是通常的集权的职能制。
多种经营战略是指企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营，这又细分为多
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种情况：
第一，副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，还同时生产经营某些副产品。如有色金属冶炼厂利用尾气制取硫酸等。这类企业同单一经营企业的差别不大，副产品生产经营的比重不大。所以，它所采用的组织结构也是相当集权的职能制。
第二，相关型多种经营。这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营X围，如电子计算机公司利用其电子技术优势同时生产电视机、办公自动化机械、雷达设备、医疗电子仪器等产品；或者是为了发挥企业现有销售渠道的优势，如电冰箱厂同时从事其他类型家用电器的生产和营销。实行这种战略的公司，宜采用分权的事业部制。
第三，非相关型多种经营，又称多角经营。例如电器公司同时又经营旅游业和食品行业。这些行业之间，在生产技术和经营管理上都有很大差别。企业这样做，主要是为了减少经营风险和保持均衡的投资利润率。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制。
第四，相连型多种经营。这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。如一家印染厂发展前向一体化从事服装业的生产和销售等。这类企业各经营领域之间的联系比多角营紧密，但又不如相关型多种经营。因此，其组织结构介于相关型多种经营和多角经营之间，采用混合型组织结构。
2）不同的战略中心。企业经营管理中的各项基本职能，如生产、销售、开发、财务、人事等，都是为了实现企业目标所不可缺少的。但是，它们在企业管理系统中的地位和作用不同，某一职能可能处于中心的地位。那么，哪一项职能是关键性职能呢？这是由企业经营战略的中心所决定的。有的企业把质量放在中心地位，实行以优质取胜的战略；有的企业则把技术开发放在中心地位，实行新产品致胜战略等。不同的战略中心，就要求有不同类型的组织结构。常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。
3）保守型战略和风险型战略。根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也分别要求不同的组织结构，详细内容参见表1-3-3。
表1-3-3三种战略及其相应的组织结构特征 结构特征 主要结构类型 集权与分权 计划与管理 高层管理人员构成 信息沟通 保守型战略 职能制 集权为主 严格 工程师、成本专家 纵向为主 风险型战略 事业部制 分权为主 粗泛 营销、研究开发专家 横向为主 分析型战略 矩阵制 适当结合 有严格也有粗泛 联合组成 有纵向也有横向 第一，保守型战略。采用这种战略的企业认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化，因而其战略目标是致力于保持该产品已取得的市场份额。对付竞争的办法是集中精力改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。采取保守型战略，保持生产经营的稳定和提高效率成为企业的主要任务。同这种战略相适应，在组织设计上应强调提高生产和管理的规X化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。因此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。
第二，风险型战略。环境复杂多变、需求高速增长、市场变化很快，这既是企业面临的困难，更是一种难得的机遇。企业必须紧紧抓住外部环境变化中出现的机会，不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。如果说保守型战略战胜对手的主要武器是稳定和效率，那么风险型战略的主要武器是开拓和创新。因此，为了满足组织不断开拓和创新的需
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要，在组织设计上应以保证企业的创新需要和分权部门间的协调为目标，宜实行柔性结构。
第三，分析型战略。分析型战略是介于保守型和风险型战略之间的战略。保守型战略的优点是生产和工作效率高，原有阵地坚固；但其缺点是对环境反应缓慢，机遇容易丧失。而风险型则正好相反。分析型战略就是要把这两者的优缺点折衷起来：一方面用保守型方法努力保持传统的产品和市场；另一方面又用风险型方法不断寻求和开发新的产品和市场，并在两者问保持适当的平衡。为满足企业战略的双重需要，组织结构的设计也带有两重性，即刚性结构和柔性结构的混合。
（4）企业技术与人员素质
技术对组织结构的影响包括：①整个企业的技术特点（又称企业级技术或组织级技术）对组织结构的影响。②企业内部不同部门（车间和管理科室）的技术特点（又称部门级技术）对组织结构的影响。
企业人员素质的特点对组织结构也有重要的影响。从广义上讲，人员素质的某些方面也包括在上述技术的定义中，如人的知识和技艺水平。但人员素质的含义比较广泛，还包括人员的政治思想水平、职工的价值观和作风、士气等。
1）企业级技术对组织结构的影响。具有类似产品和市场以及类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。技术复杂程度高，意味着大多数生产操作是由机器来完成的，因而也有很高的可预测性；技术复杂性低意味着操作者在生产过程中起着较大的作用。根据技术复杂程度的高低，企业可以划分为三个基本的技术类型：
第一是单件小批生产。这类企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货，加工和装配少量产品。顾客的要求就是标准。其技术主要依赖于操作者本人的技艺，因此机械化程度不高，制造的可预测性低，如定制的建筑施工机械和定做的服装等。
第二是大批大量生产。这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。成品通常作为存货储备，随时满足客户的需要。这类企业的机械化程度和制造过程的可预测性就比较高，如汽车装配生产线以及棉纺织联合企业等。
第三是连续生产。这类企业的整个制造过程都是机械化的，生产过程连续性高，其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。企业对整个制造过程的控制很严格，过程的预测性高，如化工厂和炼油厂等。
这三种基本技术类型与组织结构特征的关系如表1-3-4所示。 表1-3-4技术类型同组织结构特征间的对应关系
组织结构特征 管理层次 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体员工的比例 技术员工的数量 规X化的程度 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型 技术类型 单件小批生产 最少 最小 大 低 低 高 少 低 高 低 柔性 大批大量生产 少 小 最大 中 由 低 多 高 低 高 刚性 连续生产 多 大 小 高 高 高 少 低 低 低 柔性 2）部门级技术对组织结构的影响。企业的各个部门（如各个车间和科室）具有不同的- zj.
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技术特点（工作特点）。我们可按任务的多样性与工作活动的可分解性这两个指标作为划分部门技术类型的依据。任务的多样性是指该部门的工作中事先未曾预料（或规章中没有规定）的新事件的发生频率。而工作活动的可分解性是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。如果工作活动的可分解性高，则可以通过总结过去的实践经验或科学实验，对各个工作阶段、工作步骤进行专门的研究，规定出科学合理的工作程序和方法，用以指导部门工作人员的工作。这就是标准的程序和方法，其具体形式可以是工艺规程、工作指令、工作手册、工作标准等。反之，如果生产和工作主要凭人员的经验、直觉和判断，难以分解为具体步骤、程序和建立标准的工作方法，则工作活动的可分解性低。
把这两个指标作为二个维度，可以把工业企业的部门技术（工作）划分为四种类型： 第一，事务性工作。其特点是多样性低和可分解性高，任务规X并具有标准的程序和方法。如装配流水线上的工作及打字员、绘图员的工作等。
第二，技能性工作。其特点是多样性和可分解性都低。其特点是工作固定，工作过程不易分解，需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。如高级手工艺品制作及人事工作等。
第三，工程技术性工作。其特点是多样性和可分解性都高。这类工作通常比较复杂，但可分解性强，从而可通过一定的程序、标准来加以控制。从事这类工作的人员需要有完备的专业知识，如企业中的工程技术工作及会计工作等。
第四，非事务性工作。其特点是多样性高，可分解性低。这类工作的例外性很强，通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上，其工作性质不易分解，难于制定标准的程序和方法。如高层领导工作、战略决策的研究工作和应用性科研工作等。
在一个部门中，往往不只单纯地存在着某一种类型的技术（工作）。判定一个部门所属的技术类型，应以该部门大多数的或关键性的工作所属的技术类型来决定。
不同的部门技术类型，对组织结构设计的要求不同，二者的相互关系如表1-3-5所示。表1-3-5部门技术类型与组织结构特征的关系
部门技术类型 组织结构特征 1.规X化程度 2.人员的专业素质 3.管理幅度 4.集权程度 5.沟通类型和方式 6.控制方法 7.目标重点 8.组织结构类型 事务性工作 高 稍需专业训练和经验 宽 高 纵向的和书面的 规章、预算报表 数量和效率 刚性 技能性工作 适中 需要工作经验 适中偏宽 适中 横向的和纵向的沟通 训练和会议 质量 偏向柔性 工程技术性工作 适中 需要正规专业教育 适中 适中 书面的和口头的 报表和会议 可靠性、效率 偏向柔性 非事务性工作 低 需要专业教育和工作经验 窄 低 横向的和口头的 明确权责目标、会议 质量 柔性 3）人员素质对组织结构的影响。组织结构设计好以后，需要由人来执行和运转。同样的组织设计，如果配备不同素质水平的人员来担任，其后果显然是不同的。企业人员素质，包括各类职工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、技术状况、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等，它们会影响到企业组织结构设计的各个方面，如管理幅度和管理层次、集权和分权的程度等，并影响到企业组织的变革。
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