2019/5/10温馨提示上课了，请将您手要调到振动！有事时，请您到课堂外打电话！谢谢合作!2019/5/101/278D应用技巧2019/5/102/27目录一、什么是8D？二、为什么用8D？三、何时采用8D？四、8D报告提交时间要求规定？五、术语解释六、使用8D步骤及品质工具运用七、8D表格案例2019/5/103/2712019/5/10什么是8D？1、8D 的原名叫做8 Disciplines，又称团队导向问题解决步骤,是处理问题的一种工具。2、是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法。3、凡是做福特的零件，必需采用8D 作为品质改善的工具，4、有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也参考运用8D来解决问题，成为一个固定而有共识的标准化。2019/5/104/27为什么用8D？?通过建立小组训练合作解决问题?提供问题有效解决的方法?防止相同或类似问题的再发生?提高顾客满意度，增强其对供方的产品和过程的信心。2019/5/105/27何时采用8D？重复发生，一直没有解决的问题重大的制程质量问题客户要求回复的质量投诉2019/5/106/2722019/5/108D报告提交时间要求规定？1收到投诉报告24小时内，提交采取的临时措施处理方案；24H给出的临时对策告诉客户怎么处理。272小时内提交问题发生真正原因分析和解决对策及长久对策的书面8D报告；72H内给出的解决对策，长久对策，预防对策进行验证。2019/5/107/278D报告提交时间要求规定？特殊或比较复杂案例规定？针对汽车行业问题D1组建多功能团队D2质量异常描述2天围堵D3制定并实施围堵措施D4识别根本原因纠正D5制定纠正措施2周D6实施并验证纠正措施预防D7制定并实施预防措施2D8关闭8D，奖励团队月2019/5/108/27术语解释－1通常用到CAP---Corrective Action Process最多的为CAR娇正措施流程CAR---Corrective Action Requirement纠正措施要求SCAR---Supplier Corrective Action Requirement供应商纠正措施要求CLCA---Closed loop Corrective Action闭环纠正措施2019/5/109/2732019/5/10术语解释－28D Problem Solving 解决问题Basicinformation基本信息D1FormtheTeam1、改善小组D2ProblemDescription2、问题描述D3Problemcontainment3、问题围堵D4RootCauseAnalysis4、根本原因D5CorrectiveActions5、纠正措施D6PreventiveMeasures6、预防措施D7VerificationEffectiveness7、效果确认D8CongratulateTeam8、团队祝贺2019/5/1010/272019/5/1011/278D使用步骤客户投诉内部投诉D1成立团队D8团队祝贺问题解决客户满意D2问题描述D7预防措施D3临时措施D6效果验证D4原因分析D5改善对策2019/5/1012/2742019/5/10D1D2D3D4D5D6D7D8团队的领导是谁？具备产品知识具备专业知识质量最高负责人或厂长/ 副总担任D1成立团队具备质量统计技术需跨部门人员组成熟悉工艺流程具备技术/研发设计、生产、技术、质量、PMC、采购、业务、货仓2019/5/1013/27团队人员分工和联系表各阶段分工团队成员职位/部门手机和邮箱临时对策原因分析改善对策改善实施标准化邓阿明经理/品管部配√配√配√配√配√杨小东工程师/PE部主√主√配√配√配√张健主管/生产部配√配√主√主√主√李明工程师/品管部配√配√配√配√配√陈东东工程师/研发部配√主√配√配√配√吴雪明工程师/采购部配√配√配√主√配√配√唐晓奔工程师/PMC配√配√配√配√配√张小丽培训专员配√配√配√主√配√主√配√2019/5/1014/27D1D2D3D4D5D6D7D8问题点描述不良数多少？不良率多少？1、重要发生2、偶尔发生尽量用图片表达，不3、外观4、功能D2问题描述良数据，不良趋势，一张不良图片胜过千5、尺寸言万语表达时间/地点产品批次导致结果怎样？2019/5/1015/2752019/5/10D2问题描述－（续上页）问题描述方法：5W/2H5W2H解释Who 谁识别那一个客户（内/外部）在抱怨What 什么问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚When 何时记入问题发生的日期Where 何地记入问题发生的场所Why 为什么识别已知的解释How 怎么样在什么的模式或状态，这问题会发生How Much 什么程度问题发生的程度、量2019/5/1016/27D1D2D3D4D5D6D7D8内部执行外部执行排查法排查法处理方式供应商端在途品顾客端原材料（已下订单）送货中已交货换货隔离在线品D3临时措施召回全检成品仓临时措施必须是有效的（必要时附停产上证据）2019/5/1017/27临时措施参考项目措施可疑品处理措施责任人预计完实际完效果确认数量成日期成日期验证人原材料288更换张三2018/5/82018/5/12OK张三内部排查在工品成品仓供应商端外部排查在途品顾客端2019/5/1018/2762019/5/10D1D2D3D4D5D6D7D8人Man机Machine设计缺陷DOESPCMSA1. why?料Material2. why?5M1E法MethodD4原因分析5 Why?3. why?量Measurement4. why?环Environment头脑风暴法QC七大手法鱼骨图5. why?2019/5/1019/275Why案例？例如：某生产线上的机品总是停机，虽然经过多次维修，但并不得到彻底解决，于是生产主管过来与员工过行面对面进行交流得出结果：问题（异常）原因分析措施为什么机器停了？保险丝断了更换保险丝为什么保险丝断了？因为超过了负荷减少负荷为什么超过负荷？因为轴承的润滑不够加润滑油为什么润滑不够？因为润滑轴吸不上油来清理润滑泵为什么吸不上油来？因为油泵轴磨损，松动了。换润滑泵为什么磨损了呢因为没有安装过滤器，混进了铁屑杂质安装过滤器2019/5/1020/27?人→人员相关信息是否有变更?机→设备维修保养记录5M1E?料→物料更改记录（主料、辅料）分析?环→温湿度记录?法→工艺更改记录，生产原始记录?测→检测条件方法人员2019/5/1021/2772019/5/105 Why ?原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么,一直到无法拆解下去。TOYOTA 5Why?很多案件问到3Why可以找到根本原因。Why问题WhyWhyWhyWhy中间原因中间原因中间原因根本原因1W2W3W4W5W2019/5/1022/275 Why分析案例－12019/5/1023/275 Why分析案例－22019/5/1024/2782019/5/10鱼骨图分析人机环亮度偏低数据不准润滑油不够湿度超标吸不上油员工执行标准差没装过淲器温度超标为什么机器停机？来料异常没按SOP操作供应商不了解标准产品没打磨料法说明：对可疑的重点原因用红色标识，并展开遂一排查。2019/5/1025/27鱼骨图软件分析2019/5/1026/27D1D2D3D4D5D6D7D81.一定是针对根本原因来制定措2.必要时对已经明确施，一个原因可能有几条措施。的措施进行验证。3.措施尽量具体化。要找到根本原因明确执行部门改善前/后证据对策切入日期D5改善对策人员培训措施和记录表对策责任人是谁改善前/后图片对比会议/培训签到表2019/5/1027/2792019/5/10改善对策前后要对比，验证根本原因改善前方法改善后方预计完实际完和步骤法和步骤责任人成日期成日期外壳脏污每套产品增加用PE袋包装外壳脏污PE/王工XXXXXX2019/5/1028/27D1D2D3D4D5D6D7D8什么时候验证？验证什么？从下一订单/工单起验证前/后数据D6效果验证验证时间/日期验证人2019/5/1029/27D1D2D3D4D5D6D7D8针对根本原因采取有效措施修改管理制度修改设计标准修改SIP检验标准D7预防措施修改产线SOP修改工艺流程图IQC来料控制增加试验动作适当增加仪器2019/5/1030/27102019/5/10D1D2D3D4D5D6D7D8举办聚餐活动不同公司福利也不同D8团队祝贺发个纪念品给员工发奖金，K歌等2019/5/1031/27总结：1、比较难的在《D4原因分析》没有真正找到根本原因，如没真正找到根本原因话，下一步改善对策就基本南辕北辙。?建议解决对策：要真正熟练使用质量工具进行分析，管理人员不可说大概、好像、差不多、应该字词，一切要用数据和证据说话证明后再下结论。2、如真正原因找到前题下，到了《D7预防措施》时也会忘记，无法坚持下去，最后同样问题还会再次发生。?建议解决对策：管理人员做好《备忘录》管理。修改文件后真正传到执行人员身上，随时提醒！2019/5/1032/278D报告状态跟进表2019/5/1033/27112019/5/102019/5/1034/2712
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